Анализ и пути снижения себестоимости продукции на примере ЗАО Атлант (стр. 11 из 20)
где С - себестоимость единицы продукции, тыс. р.
Данные, необходимые для анализа уровня себестоимости единицы продукции представлены в таблице 2.17.
Таблица 2.17 – Данные для факторного анализа себестоимости изделия
| Показатель | 2006 | 2007 | 2008 | Отклонение | |
| 2006/2007 | 2007/2008 | ||||
| Объем производства, шт. | 897 340 | 965 294 | 1 006 509 | 67 954 | 41 215 |
| Сумма постоянных затрат, млн. р. | 143 670 | 169 064 | 191 047 | 25 394 | 21 983 |
| Сумма удельных переменных затрат, тыс. р. | 240 | 310 | 360 | 70 | 50 |
| Себестоимость одного изделия, тыс. р. | 400 | 485 | 550 | 85 | 65 |
Используя факторную модель и данные таблицы 2.17, произведем расчет влияния факторов на изменение себестоимости отдельного изделия методом цепной подстановки:
= 143 670 000 / 897 340 + 240 = 400 тыс. р. 
= 143 670 000 / 965 294 + 240 = 389 тыс. р. 
= 169 064 000 / 965 294 + 240 = 415 тыс. р. 
= 169 064 000 / 965 294 + 310 = 485 тыс. р. 
= 169 064 000 / 1 006 509 + 310 = 478 тыс. р. 
= 191 047 000 / 1 006 509 + 310 = 500 тыс. р. 
= 191 047 000 / 1 006 509 + 360 = 550 тыс. р.Общее изменение себестоимости единицы продукции составляет:
ΔСобщ(2006/07) = С2007 – С2006 = 485 - 400 = + 85 тыс. р.
ΔСобщ(2007/08) = С2008 – С2007 = 478 - 485 = + 65 тыс. р.
В том числе за счет:
объема производства продукции:
ΔСVвп(2006/07) = Сусл.1.1 – С2006 = 389 - 400 = - 11 тыс. р.
ΔСVвп(2007/08) = Сусл.2.1 – С2007 = 478 - 485 = - 7 тыс. р.
суммы постоянных затрат:
ΔСА (2006/07) = Сусл.1.2 – С усл.1.1 = 415 - 389 = + 26 тыс. р.
ΔСА (2007/08) = Сусл.2.2 – С усл.2.1 = 500 - 478 = + 22 тыс. р.
суммы удельных переменных затрат:
ΔСB (2006/07) = С2007 – С усл.1.2 = 485 - 415 = + 70 тыс. р.
ΔСB (2007/08) = С2008 – С усл.2.2 = 550 - 500 = + 50 тыс. р.
Таким образом, в результате проведенного анализа организационной структуры и данных о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, были выявлены следующие проблемы:
– отсутствие в организационной структуре отдела, являющегося интегрирующим центром работы по учету, анализу и контролю затрат предприятия, в том числе и себестоимости производимой продукции;
– отсутствие на предприятии комплексной системы управления себестоимостью продукции;
– преимущественный рост себестоимости продукции за счет материальных затрат. Исходя из значительных объемов производства, даже небольшое сокращение затрат сырья и материалов на единицу продукции может дать ощутимый экономический эффект.
3 ПУТИ СНИЖЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ НА МЗХ ЗАО «АТЛАНТ»
3.1 Организационно-экономические мероприятия по усовершенствованию процесса управления затратами
Как отмечалось во втором разделе, для решения выявленных в результате анализа проблем, предлагается использовать комплексные мероприятия, в частности, набирающую популярность в последние годы концепцию «Бережливое производство».
Практически все предприятия машиностроительного комплекса являются исключительно материалоемкими. Исходя из значительных объемов производства, даже небольшое сокращение затрат сырья и материалов на единицу продукции может дать ощутимый экономический эффект. Данная цель может быть достигнута только при условии существования эффективно налаженной системы учета и контроля затрат. Одним из вариантов решения данной, и не только, проблемы может стать смена концепции менеджмента. Предлагается переход к нелинейной концепции, например «Бережливое производство» (БП). Преимуществом данного метода является то, что система на 80% состоит из организационных мер и лишь 20% составляют инвестиции в технологию.
Бережливое производство — логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента и является одной из форм нелинейного менеджмента.
Основные принципы БП [2, стр. 12]:
– превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
– минимизация потерь путем устранения всех видов деятельности, которые не приносят добавочной стоимости заказчику, максимальное использование всех ресурсов (капитал, люди, земля);
– гибкость;
– установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации);
– самоорганизация, эволюция, адаптация.
Целями внедрения системы «Бережливое производство» являются:
– мининимизация трудозатрат,
– минимизация сроков создания новой продукции,
– гарантия поставки продукции заказчику,
– максимальное качество при минимальной стоимости.
Основными инструментами системы «Бережливое производство» являются:
– визуализация и стандартизация рабочего места (5S);
– диагностика производственного процесса (VSM);
– управление потоками (TFM);
– снижение межоперационных запасов (Kanban);
– всеобщее обслуживание оборудования (TPM);
– технология быстрой переналадки (SMED);
– система встроенного качества (TQM).
На мой взгляд, исследуемое предприятие на данный момент не обладает достаточными ресурсами для проведения полноценной работы по внедрению предлагаемой концепции. Поэтому на первоначальном этапе предлагаю использовать альтернативные инструменты в рамках системы «Бережливое производство». В качестве таких инструментов будут выступать «Целевое планирование затрат» и «Операционно-ориентированный метод калькуляции себестоимости».
Концепция БП направлена на уменьшение семи видов потерь, которые частично ложатся и на себестоимость продукции:
– перепроизводство товаров, т.е. производство товаров, на которые еще не возник спрос;
– ожидание следующей производственной стадии;
– ненужная транспортировка;
– лишние этапы обработки, требующихся из-за недостатка оборудования, несовершенства проекта, ненужной инициативы;
– наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов;
– ненужные перемещения людей в ходе работы (в поисках деталей, инструментов);
– производство брака.
Во втором разделе были проанализированы организационная структура предприятия и функции отдела планирования и экономического анализа. Как видно, функции управления затратами, и себестоимостью в частности, размыты. Очевидно, что для проведения коренных изменений необходим координационный центр. Именно для выполнения задач центра по учету, управлению и анализу затрат предлагаю создать отдел контроллинга.
3.1.1 Совершенствование организационной структуры управления затратами
Для реализации концепции бережливого производства необходимо наладить эффективную аналитическую работу. На МЗХ ЗАО «Атлант» аналитикой традиционно занимается отдел планирования и экономического анализа. Однако данная работа является не приоритетной, и большая часть времени работы отдела приходится на решение текущих вопросов. В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел на предприятии, должна проводиться непрерывная работа по улучшению экономической деятельности. Для реализации данной цели считаю необходимым организацию отдела контроллинга.
Информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике и финансам, а также для генерального директора. Считаю целесообразным подчинить ее напрямую заместителю директора по экономике и финансам, т.к. ему непосредственно подчинены начальники финансового отдела и отдела планово-экономического анализа. Таким образом, начальник службы контроллинга получит достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.
Проектируемая служба контроллинга состоит из пяти сотрудников (контроллеров) с определенными должностными обязанностями. Считаю, что оптимальным будет следующий состав службы:
а) начальник службы контроллинга;
Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником - заместителем директора по экономике и финансам.
б) контроллер — куратор цехов;
В связи с большими объемами информации, на данной должности должны работать два специалиста. Один будет ответственен за цеха основного производства, другой — вспомогательного. В обязанности контроллера — куратора цехов входит:
– разработка форм сбора аналитической информации по цехам;
– сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);
– обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;
– расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;
– анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения;
– составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике и финансам;
– экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.