2.1.4. Поведенческие науки (1950–по настоящее время)
Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Представители школы поведенческих наук изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационные структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.
2.1.5. Наука управления или количественный подход (1950–по настоящее время)
Количественные методы (математика, статистика, инженерные науки), сгруппированные под общим названием исследование операций, были использованы во время второй мировой войны для решения ряда сложных управленческих проблем (эффективное использование ограниченного числа истребителей, война подлодок, минирование японских портов).
По сути своей, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет её абстрактно. Модели, разработанные в исследовании операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.
После создания модели, переменным задаются разные количественные значения с тем, чтобы найти оптимальное состояние системы.
Влияние количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние поведенческого подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Однако, в настоящее время положение быстро меняется, так как всё больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров.
2.1.6. Автоматизация управления
2.1.6.1. Историческая справка
В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 году М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон-Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления план-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название метода критического пути — CPM, Critical Path Method.
Параллельно (1958г.) и независимо консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис» был создан метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). По заявлению фирмы, на его разработку ушло пятнадцать лет.
Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PERT, ещё в 30-х годах предлагались в советском капительном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки.
Однако, это не означает, что в нашей стране идеи метода никого не интересовали. Благодаря усилиям С.П. Никанорова в 60-е годы Министерство обороны в лице подведомственных институтов активно вело исследования в этой области.
Автоматизация по типу «бухгалтерия плюс склад плюс корпоративная сеть» ещё не означает системы управления предприятием. Одной из главных задач настоящей системы автоматизированной управления предприятием является не автоматизация документооборота, а эффективный анализ тенденций развития, формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов, на основании которых руководство предприятия может принимать решения об организационно-структурных или производственных изменениях. А это невозможно осуществить без составления модели предприятия, в которой определяются конкретные критерии функционирования и влияющие факторы. Одновременно разрабатывается и внедряется система собственно ведения документооборота, информация из которой служит основой для прогнозных расчётов. Вообще, построение АСУП есть задача не тривиальная, и в каждом случае она решается по-своему. Поэтому программные продукты для таких систем никогда не являются готовыми решениями, а представляют собой адаптивные системы проектирования АСУП. К примеру, типовая система автоматизации управления предприятием от Sum Microsystems охватывает следующие функциональные области:
Составление и мониторинг выполнения проектов.
Управление складскими ресурсами и оптимизация движения материальных потоков.
Формирование и мониторинг заказов.
Закупки.
Управление себестоимостью изделий.
Управление загрузкой мощностей предприятия.
Разработка новых изделий с учётом технической документации по существующей номенклатуре.
Финансовые функции.
Системы управления проектами решают следующие задачи:
Разработка расписания исполнения проекта без учёта ограниченности ресурсов.
Разработка расписания исполнения проекта с учётом ограниченности ресурсов.
Определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта.
Определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании.
Определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов.
Анализ рисков и планирование расписания с учётом рисков.
Учёт исполнения проекта.
Анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров риска.
Функции систем управления проектами:
Поддержка расписания из неограниченного количества операций с учётом приоритетов операций, расчёт критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная.
Умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов.
Поддержка всех видов связей, типов работ (задачи, вехи, гамак), типов ресурсов (возобновляемые, не возобновляемые).
Способность работать с иерархической структурой работ.
Возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, суммирования.
Поддержка основных видов визуального представления (диаграмма Гантта, PERT-диаграмма, таблица ресурсов/работ, таблица связей, гистограммы ресурсов).
2.1.6.2. Современной положение дел
Любая управляемая людьми структура никогда не функционирует идеально, в соответствии с задуманным планом. По ходу дела выявляются некие побочные цели и интересы вовлечённых лиц, противоречащие друг другу и вступающие в конфликт с целями самой структуры. Так, в обычной ситуации настоящей целью любой коммерческой компании является извлечение максимальной прибыли, целью её руководителя является сложная смесь из властного самоутверждения и извлечения собственной выгоды (что тоже часто противоречит друг другу), целью сотрудников является не менее сложная комбинация из желания комфортно обустроить своё времяпрепровождение на работе (а вовсе не отлынивать от неё, как часто полагают) и получать максимальную зарплату, а клиентов — получать своё без излишних проблем, сложностей и по возможности дёшево. Если наложить на эту мозаичную картинку ещё и некоторые внешние по отношению к рассматриваемой структуре воздействия со своими специфическими целями (требования налоговых, контролирующих и прочих органов), то становится неясным, поддаётся ли такое вообще какому-то разумному управлению.
Задача управления любой структурой имеет две стадии: начальную и текущую. На начальной стадии ключевую роль играет определение целей функционирования (критерия оптимальности, целевой функции), на текущей — организация работы таким образом, чтобы каждое отдельное действие в идеале было бы направлено на достижение оптимума критерия (а практически — чтобы хотя бы не противоречило ему). Если изложить задачу таким образом, то она представляется вполне компьютеризируемой. На начальной стадии собирают экспертов, которые проводят (крайне дорогостоящее) обследование компании, закладывают результаты обследования в модель, выводят усреднённый критерий оптимальности… Автоматизировать только документооборот ещё проще.
Однако, внедрение такой системы не гарантирует повышение производительности труда, не гарантирует оптимальности работы предприятия. Этот вывод можно подтвердить хотя бы тем, что повальная компьютеризация не привела к адекватному увеличению производительности труда.
Представьте себе отлаженные производственный организм, который — с помощью компьютеров или без них — до поры до времени функционирует нормально. И вот в таком организме вдруг возникает совершенно не относящийся к делу конфликт. Например, вроде недавнего конфликта на заводе «Кристалл», когда предыдущий директор, уже не имеющий законных прав, но вызывающий всеобщую симпатию коллектива, продолжает руководить. Самое интересное, что завод продолжал относительно нормально крутиться: линии работали, продукция отгружалась. То есть система оказалась вполне устойчива, даже не смотря на столь мощное внешнее возмущение, как временная дезорганизация управления! А в другом коллективе к полному развалу может привести какой-нибудь не относящийся к делу частный конфликт.