2. Производственные: а)необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; б)устаревшие и изношенные основные фонды; в)низкая производительность труда; г)высокие энергозатраты.
3. Рыночные: а)низкая конкурентоспособность продукции; б)зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Однако, на сегодняшний день большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такой причины, как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки, допущенные менеджерами предприятия.
Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:
1. Устранение неплатежеспособности.
2. Восстановление финансовой устойчивости.
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
Устранение неплатежеспособности может и должно осуществляться мерами не приемлемыми с позиций обычного управления. АУ допускает любые потери (в т.ч. и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.
В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации активов предприятия (т.е. продажи: краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов инвестиций, нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы и т.д.).
На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов (путем остановки нерентабельных производств, выведения из состава предприятия затратных объектов, совершенствования организации труда и оптимизации численности, занятых на предприятии, уменьшения текущей финансовой потребности и т.д.).
Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.
Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов на, которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из таких исследований и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.
Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые отличают антикризисное управление от обычного и являются основой организации антикризисного управления предприятием:
· Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
· Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
· Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
· Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.
30. Эффективность менеджмента и ее факторы
Понятие эффективности менеджмента во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности. Однако, управление производством имеет свои специфические экономические характеристики.
В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта.
Эффективность управления включает рассмотрение:
· управленческого потенциала – совокупность всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления: выступает в материальной и интеллектуальной формах;
· затрат и расходов на управление;
· характера управленческого труда.
Эффективность менеджмента – это оценка эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов и достижения целей. Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей части, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.
Эффективность менеджмента показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Оценить эффективность менеджмента можно путем соотношения полученной прибыли и затрат, но возникают проблемы:
1) результат управления не всегда заключается в прибыли;
2) скрывается роль управления в достижении результата, прибыль выступает часто как опосредованный результат;
3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.
Критерии эффективности менеджмента:
1) Обобщающие, характеризуют конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время).
2) Частные, использование отдельных видов ресурсов (труд, ОФ, инвестиции).
3) Количественные (экономический эффект)
· Комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления);
· Финансовые показатели - сокращение расходов на управление;
· Показатели экономии времени - сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения новых технологий орг.процедур;
4) Качественные (соц.эффект) - повышение научно-технического уровня управления, уровень интеграции процессов управления, повышение квалификации менеджеров, формирование орг.структуры, удовлетворенность трудом доверие экологические последствия.
Если в результате рационализации управления удастся достичь высокого уровня описанных показателей, то происходит положительный сдвиг в системе менеджмента и достигается эк эффект.
Факторы эффективности менеджмента:
1) Потенциал сотрудников их способность выполнять определенную работу;
2) Средства производства их наличие и качественные характеристики;
3) Социальные аспекты деятельности (наличие единства);
4) Культура организации.
31. Цели управления персоналом
Глобальная цель управл-ия персоналом (УП) сост-ит в формир-ии, разв-тии и реализ-ции с наибольшее эффект-тью кадр-го потенциала орган-ции. Реал-ция этой цели в соврем-ых усл-ях может осуществ-ся только на осн-ве внимания и работы с каждым сотруд-ком, подразд-ем на основе постановки и достижения сист-мы локальных целей. В соответ-вии с линией страт-гии и тактики предприятия могут иметь разл-ные дерево-цели. Важной особенн-стью целей менедж-та персонала явл-ся необ-ть учит-ть конкр-е потреб-ти, вытекающие из цели орг-ции отдельных колл-в внутри ее и конкр-х сотрудников В частности, в конфл-ых ситуац-ях реш-е состоит в максим-ом учете целей орг-ции и колл-ва или отдельного работника. Анализ-уя конкр-ое предпр-е необ-мо формир-ть соответ-щий ему перечень, или каталог, целей. Пример каталога целей и задач управления персоналом: 1) разработка и реал-ция кадровой политики и принципов хоз-ой деят-ти; 2) разр-ка штатного рассписания в соответствии со стратегией орган-ции и ее стр-р; 3) разр-ка профессионально-квалификационых требований, должностных инструкций, моделей должностей и т.д.; 4) обеспеч-ие раб-х мест специалистами, подбор и обор песонала; 5) регулирование персонала, ротация, назначение, выдвижение, аттестация, выбор, перемещение; 6) оценка персонала, соц-но-псих-кая диагностика, тестирование; 7) анализ и координация межличностных и групповых отношений, профилактика соц-ых и межгрупповых конф-ов, предупреждение нежелательных стрессов; 8) формир-ие резерва персонала, лизинг, разв-тие, планирование деловой карьеры внутри орг-ции, анализ потребности в персонале; 9) управление занятостью; 10) профессионально-организационная адаптация; 11) регул-ие вопросов труд-х отн-ний; 12) треб-ия психофизиологии; 13) подготовка и переподготовка персонала.
При этом важное значение для опред-ия целей УП имеет учет целей и задач произв-го хар-ра. Поскольку трудовая деят-ть представл-ет собой процесс проявления активности его учатников важное значение в УП также имеет учет ситуационно-обусловленных факторов, влияющих на отношение в колл-ве. На основе учета этих условий формир-ется эффективная сист-ма мотивации. С-ма ситуац-ых фак-ров, влияющ-их на труд-ую деят-ть, включает струк-ру деловых качеств личности, состояние личности, квалификацию сотрудников в соотношении с требованиями, оплату труда и т.д.
32. Критерии оценки качества труда менеджера
Делаются попытки разработать такие критерии оценки эффективности работы управляющих, с помощью которых можно было бы более или менее объективно оценить их вклад в достижение конечных результатов в долгосрочном плане. Такими критериями чаще всего выступают цели долгосрочных производственных (н/п, 3х или 5ти летних) производственно-хоз-х программ.