Например, если система оценки Вашей организации нацелена главным образом на выявление потенциальных "птиц высокого полета", Вам, возможно, захочется разработать свою собственную полуформальную систему оценки, где главное внимание будет уделяться развитию сотрудников и поиску путей улучшения производственных показателей. Поскольку письменные документы в таком контексте оказываются очень полезны, было бы хорошо разработать для этих целей свою собственную простую анкету. Образец анкеты на Рис. 1. - одна из возможных моделей, с которой Вы могли бы начать. Нижеприведенный пример на Рис. 2 - это другой вариант простой анкеты, который в модифицированном виде может оказаться Вам полезным.
| Рис. 1. Образец анкеты. Отчет по результатам аттестационного интервью Имя...................................................... Степень............................................... Отдел................................................... Сектор.................................................. Трудовой стаж..................................... Проверяющий...................................... (1) Описание работы Главные выполненные задания (в порядке их важности) (Время, %) (а) (б) (в) (г) (2) Проблемы, возникшие при выполнении работы (по отношению к более широкой системе) (3) Цели и задачи по улучшению выполнения работы (соотносится с п.1) (4) Действия, которые должны быть предприняты для улучшения (соотносится с п. 3) выполнения работы (5) Оценка деятельности за предыдущий период Какие задачи по улучшению выполнения работы были реализованы: комментария руководителя и сотрудника (6) Административные действия, предлагаемые непосредственным руководителем Подписи: проверяющий сотрудник вышестоящее должностное лицо |
Рис. 2. Модифицированная аттестационная анкета.
| Схема управления улучшением выполнения работы цели/критерии для определения целей /достижения | Раздел А Заполняется в начале отчетного периода ( сотрудником по согласованию с линейным менеджером) | ||||
| период от:.....................до................ имя: название работы: должность: степень: | Запишите в краткой форме в соответствующей колонке основные цели/задачи (не более шести), согласованные с Вашим линейным менеджером, и каким образом будет определяться их достижение. Полезно обращаться к должностной инструкции при определении елей и задач. | ||||
| группа: подразделение: | Основные цели/задачи | Критерии для определения достижений | |||
| сектор: | |||||
| Раздел В Заполняется в конце отчетного периода (заполнятся сотрудником перед беседой по подведению итогов и корректируется по мере необходимости) | Комментарии линейных менеджеров (там, где это необходимо), т.е. необходимо вмешательство линейного менеджера, чтобы решить проблемы, перечисленные в начале раздела В. | ||||
| Достижения Укажите степень успеха в достижении каждой из поставленных целей | Проблемы | Конструктив-ные действия Каким образом можно исправить неудачи, преодолеть препятствия и достигнуть успеха? (Если в данном случае потребности в обучении?). | На данном этапе необходимо определить основные цели/задачи и критерии для определения достижения их эффективности на предстоящие три месяца - раздел А новой анкеты. | ||
| Подписали Сотрудник............................ Линейный менеджер........................... Дата........................... | |||||
Итак, этапы оценки деятельности в обобщенном виде могут быть представлены в виде схемы, Рис. 6.
| Прояснение целей |
| Обеспечение понимания целей аттестуемым |
| Подготовка с обеих сторон |
| Интервью |
| Оформление отчета |
| Проверка выполнения |
| Согласованных действий |
2.5. Планирование человеческих ресурсов
В предыдущем разделе мы убедились в том, что качества людей, принятых на работу в Ваш коллектив, существенно влияют на Ваши последующие усилия по достижению целей организации. Если прием людей оказался неудачным, это наложит ограничения на все Ваши последующие действия. На диаграмме Рис. 2. иллюстрируется весь процесс набора и отбора кадров.
| Рис. 1. Процесс набора и отбора персонала | ||
| планирование рабочей силы | системы управленческого контроля: штатное расписание и фонды оплаты труда | |
| анализ работы | ||
| должностная инструкция | ||
| организация работы | ||
| требования, предъявляемые к персоналу | ||
| требования набора | ||
| поиск внешних кандидатов | поиск внутренних кандидатов | |
| сбор информации о кандидатах | ||
| выбор кандидата | "продажа" работы | |
| обсуждение контракта | ||
| завершение контракта | ||
| начало работы | ||
Диаграмма деятельности по найму и отбору кадров показывает, что этот процесс начинается с планирования рабочей силы. Планирование рабочей силы или человеческих ресурсов означает процедуру определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификация) и по какой цене потребуется работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам:
· численности персонала; детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников;
· совершенствование процесса приема на работу
· организация профессионального обучения
· создание основы для развития других программ управления персоналом
· сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.
Планирование рабочей силы на уровне корпорации может быть очень сложной процедурой, с использованием компьютерного моделирования и сложных математических методов для составления прогнозов. Мы не будем пытаться изложить эти специальные методы, а сосредоточим внимание на тех идеях, которые могут вам пригодиться на Вашем уровне. Вы как менеджер должны отвечать за организацию и планирование использования человеческих ресурсов в Вашем подразделении и отделе.
Планирование рабочей силы можно представить как последовательность действий:
| анализ имеющихся ресурсов | прогноз будущих потребностей | планирование мер для удовлетворения этих потребностей |
Рис. 4. Процесс планирования рабочей силы.
Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводят их детальный анализ. Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени.
А. Структура рабочей силы по категориям занятых. Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:
1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам)
2. число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам)
3. доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников)
Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли)
Б. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессионального обучения, компенсации.
В. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.
Г. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стада средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.
Д. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.