Содержание
Введение ............................................................................................. 3
1. Процесс создания IDEFO-модели.................................................. 4
2. Построение IDEF0-модели............................................................. 11
3. Принципы моделирования в IDEF0.............................................. 17
Заключение......................................................................................... 19
Список литературы ........................................................................... 20
Введение
IDEF0 - Function Modeling - методология функционального моделирования и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью IDEF0 является её акцент на соподчинённость объектов.
Средства IDEF0 облегчают передачу информации от одного участника разработки модели (отдельного разработчика или рабочей группы) к другому.
Исходная информация для IDEF0-модели поступает к разработчику из разных источников: от людей и от документов. Люди, являющиеся источниками информации, обладают конкретными знаниями о частных свойствах объекта моделирования, управлении или ходе бизнес–процесса и их участие в моделировании может быть ограничено несколькими минутами опроса.
Однако именно эти источники обеспечивают основу для моделирования.
Информация, предоставляемая ими, используется для создания модели, а восприятие этой информации обеспечивает разработчику понимание, необходимое для построения точной модели.
Целью работы является раскрыть процесс создания и построения IDEFO-модели.
Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:
- изучить процесс создания IDEFO-модели;
- охарактеризовать построение IDEF0-модели;
- рассмотреть основные принципы моделирования в IDEF0.
1. Процесс создания IDEFO-модели
Процесс моделирования в IDEF0 включает в себя:
- сбор информации об исследуемом объекте;
- документирование полученной информации и представление ее в виде модели;
- уточнение модели посредством итеративного рецензирования.
Сбор и изучение информации должны проводиться на всех этапах исследования объекта.
Можно назвать следующие способы получения сведений об изучаемой системе:
- чтение документации;
- наблюдение за работой системы;
- опрос с помощью анкет большой группы специалистов;
- беседа с экспертами, обладающими соответствующим опытом и необходимыми сведениями о системе;
- использование той информации, которой уже владеет автор;
- построение гипотетического описания с последующим обращением к экспертам с просьбой помочь приблизить полученное описание к действительности [7, c. 9].
Анкетирование является начальным этапом обследования. Анкеты позволяют составить поверхностное представление о деятельности предприятия, что помогает спланировать первоначальное распределение работ группы аналитиков.
Анкеты рассылаются руководителям структурных подразделений и должны содержать графы для фамилии и должности анкетируемого. Отдельно излагается просьба приложить шаблоны документов, с которыми работают сотрудники соответствующего подразделения. Список вопросов необходимо ограничить (не более 15 -20), а вся анкета не должна занимать более двух листов [6, c. 100].
Пример анкеты.
- Наименование подразделения.
- ФИО руководителя подразделения, номер его телефона.
- Координаты контактного лица (к кому в отсутствие или при занятости руководителя можно обращаться).
- Основные функции подразделения.
- Информация, поступающая из других подразделений (заявки, запросы, отчеты и т. п.).
- Информация, передаваемая в другие подразделения.
- Какая информация формируется ("рождается") в подразделении?
- С какими внешними предприятиями (банк, заказчик, поставщик и т. п.) взаимодействует подразделение и какой информацией обменивается?
- Физическое представление информационных потоков и хранилищ (документ, дискета, сеть, журнал, картотека и т. п.).
- Документы, поступающие от руководства, готовящиеся для руководства.
- Штатная структура и квалификация кадров.
- Техническое оснащение подразделения (компьютеры, сеть, модем)
- Подпись [3].
Просьба приложить:
1. Положение о подразделении.
2. Набор документальных форм (можно незаполненных), т. е. используемые формы, бланки и другие документы (например, карточка складского учета, отчет по форме N, наряд-задание, товарно-транспортная накладная).
Из всех путей сбора информации наиболее важный общение с экспертом, поскольку редко бывает так, чтобы вся необходимая информация была где-либо написана, а данные из анкет часто носят субъективный характер [2, c. 363].
Интервью это беседа с каким-либо лицом с целью сбора информации по рассматриваемому вопросу.
Интервьюирование является важнейшим и необходимым методом исследования, только с его помощью возможно разобраться во всех тонкостях применяемых на предприятии технологий. Современное предприятие, даже небольшого размера, является сложной системой. Конечно, руководство представляет ситуацию в целом, отдельные работники досконально знают свою деятельность, но полной картины протекания всех бизнес-процессов не имеет никто. Поэтому интервьюирование представителей всех звеньев организационно-штатной структуры позволяет понять и формализовать исследуемую систему [7, c. 11].
Имеются четыре типа интервью, которые могут проводиться на этапе получения знаний об исследуемом объекте:
- поиск фактов для понимания текущих операций (используется для того, чтобы установить содержание модели "как есть");
- выявление проблемы с целью установления будущих требований к системе (используется для проверки правильности модели "как есть" и формирования основы для модели "как должно быть");
- принятие решений относительно будущих возможностей системы (способствует определению содержания модели "как должно быть");
- разговор "автор читатель" (используется для того, чтобы решить проблемы, которые появляются в процессе построения IDEF0 модели) [2, c. 365].
Рекомендуется выделять три этапа при организации опроса: подготовка к опросу; проведение опроса; обработка результатов.
Подготовка к опросу. Процесс подготовки позволяет оптимизировать время, которое вы проведете, работая с источником информации. Это приобретает решающее значение, если вы ограничены в количестве встреч с экспертом (например, с руководителем организации).
Рекомендуются следующие шаги:
- выберите нужного собеседника;
- договоритесь о встрече;
- разработайте предварительную программу встречи;
- изучите доступную информацию о предмете разговора;
- согласуйте свои действия с группой проектировщиков.
Постарайтесь выбрать для встречи представителя соответствующей службы, в наибольшей степени обладающего нужными знаниями. После этого договоритесь с ним о скорой, насколько это возможно, встрече. Установите цель встречи и ограничьте беседу в пределах часа [5, c. 111].
Проведение опроса. Интервьюирование является наиболее сложной задачей: необходимо найти контакт с сотрудником и направить беседу в необходимое для аналитика русло. В начале разговора необходимо представиться и сформулировать цель встречи. Далее обговорите возможность ведения записей и согласуйте вопросы конфиденциальности. Затем сформулируйте первый вопрос, который задает тон всему разговору, поэтому хорошо продумайте его.
Записывайте IDEF0-функции и данные, попытайтесь набросать диаграмму. В ходе разговора задавайте вопросы, которые помогают уточнить или подтвердить полученную информацию, например:
- Можете ли вы привести пример
- Когда это произошло
- Есть ли у этого правила исключение
- Можете ли привести какие-нибудь цифры в подтверждение ваших слов? [7, c. 15]
Можно предложить несколько общих рекомендаций, касающихся линии поведения аналитика при интервьюировании:
- Тезис в начале беседы: "Я ничего (или почти ничего) не знаю о Вашей работе. Расскажите как можно подробнее, чем Вы занимаетесь". Даже если аналитик прекрасно знает предметную область, он не должен говорить много сам и учить интервьюируемого.
- Если специалист начал подробно рассказывать технологию работы, ни в коем случае нельзя его перебивать, необходимые уточнения можно сделать и в конце беседы.
- Если в беседе участвуют несколько аналитиков, вести беседу и задавать уточняющие вопросы должен один из них, неясные для других вопросы уточняются в конце беседы.
- Не стоит возражать. Нельзя задавать наводящих вопросов или вопросов с короткими ответами "да" или "нет". Следует дать эксперту возможность говорить то, что он хочет сказать, а не то, что от него хотят услышать.
- Задавая уточняющие вопросы, необходимо определить, является ли сообщаемая информация фактом или скорее мнением. Когда речь идет о времени, объеме или затратах, следует спрашивать о числах и количествах. Нужно уточнять источники и назначение данных, их формат, сроки сохранения, предполагаемое использование, требуемые изменения.
- Необходимо делать паузы, дать эксперту возможность подумать, что сказать дальше. Нельзя перебивать, подсказывая ответ или задавая другой вопрос [4, c. 123].
Интервьюируемые (90 %) предоставят всю необходимую информацию, если с ними вести беседу, соблюдая данные правила. Что касается остальных 10 %, то их можно типизировать следующим образом:
- "отказник" как правило, квалифицированный специалист, осознающий свою незаменимость и не желающий давать информацию. В данной ситуации возможны такие альтернативы: либо данная деятельность не будет включена в модель, либо она будет промоделирована на основании опыта и соображений здравого смысла;
- "говорун" обычно руководитель среднего звена, понимающий, что по-старому работать нельзя и хватающийся за любую возможность улучшить ситуацию. Очень полезный человек для поддержки проекта, но в беседе он готов бесконечно обсуждать свои трудности и проблемы. Получить от него необходимую информацию для построения модели практически невозможно. Единственный способ работы с ним обсуждение уже построенной (пусть примитивной и во многом ошибочной) модели с целью ее уточнения;