Прочтем карту Моула подробнее
Обратим внимание на оси координат руководства (индивидуальное или групповое) и организация (органическая или систематическая).
Таблица 3.Характеристика организации.
| Систематическая организация | Органическая организация |
| • Обязанности координируются определенными, логически выстроенными взаимоотношениями.• Эффективность деятельности организации зависит от спроектированных функций и достижения целей.• Взаимоотношения выстраиваются в зависимости от исполняемых обязанностей.• Потребности организации важнее, чем потребности отдельных работников.• При конфликте между работником и порядком для его разрешения преобладает - порядок.• Лояльность к компании превалирует над лояльностью к личности.• Деятельность персонала оценивается по делам, а не по персоналиям.• Взаимоотношения между работниками и организацией носят рациональный характер, в основе которых лежит контракт.• Четкая граница между работниками и их обязанностями в организации.• Работник передает свое мастерство организации, но не поглощается ею.• Если деятельность работника не совпадет с потребностью организации, то у него нет повода больше ей принадлежать.' Систематическая организация может привести к автоматизму, когда она' воспринимается как набор определенных функций. | Организация- живой организм, базирующийся на потребностях работников и являющийся средой их деятельности.• Эффективность деятельности организации зависит от совместной деятельности для достижения общей цели.• Функции перераспределяются на основе взаимоотношений между членами организации.• Существует установленный порядок на основе личных взаимоотношений и социальной иерархии.• При конфликте между работником и порядком преобладает личность и поиск компромисса, в ходе чего пересматривается установленный порядок.• Лояльность к компании соответствует лояльности к организации.• Место каждого работника обусловлено выполняемой работой.• Взаимоотношения между работниками и организацией имеют различные очертания, часто они ими не ощутимы.• Организация не существует отдельнр от персонала.• Органический подход может привести к крайности - анархии.• Принятие решений базируется часто на интуиции. |
Проанализируем культуру индивидуального и группового руководства:
Таблица 4. Культура индивидуального группового руководства.
| Индивидуальное руководство | Групповое руководство |
| • Работники отличаются друг от друга.• Самые работоспособные и компетентные принимают решения за других работников.• Власть - это право руководителей управлять подчиненными.• Индивидуальное руководство может перейти к абсолютному; то есть концентрация власти в руках одной личности, которая принимает решения не взирая на мнения работников. | • Работники различны в умениях и исполнениях.• Каждый работник имеет право быть услышанным и внести предложения в принимаемые решения.• Руководители назначаются на должность на тот период, пока они представляют интересы работников.• Руководство группы может перейти к коллективному, т. е. когда власть разделена и применена равноценно, каждый работник принимает равнозначное участие и имеет равнозначный вес. |
Выявив проявление культуры органической и систематической организации при индивидуальном и групповом руководстве (по Моулу), отметим культурные различия, которые необходимо знать при проведении совместных совещаний, чтобы они прошли как можно эффективнее.
Таблица 5. Культурные различия при проведении совещаний.
1. Степень ожидания партнеров.
| Индивидуальное руководство:Французы,Бельгийцы,Испанцы,Португальцы,НемцыРуководство группы:Голландцы, Датчане,Британцы,Итальянцы,Греки,ИрландцыОрганическая организация:Итальянцы,Греки,ИспанцыСистематическая организация | - ориентированы на сокращение информации. Если будет принято обоюдное соглашение, то партнеры этих стран, имея детальный план его реализации, будут пытаться навязать его другой стороне с минимальными поправками.- ожидают от совещания максимума информации о задачах, будут искать решения на основе консенсуса и компромисса Имея свой план реализации, выдвигают его в качестве рабочей гипотезы для внесения поправок- неофициальная рабочая обстановки (чашка кофе, ланч) так же важна, как и при проведении совещания, деловая атмосфера совещания придаст официальный статус обсуждению в неофициальной обстановке- незапланированное общение считается незначительным по сравнению с атмосферой делового совещания. |
2. Подготовка к совещанию.
| Систематическая организация:Немцы,Голландцы,Датчане Органическая организация: Британцы, Итальянцы, Испанцы, Ирландцы, Греки | - хорошо подготовлены к совещанию. Готовятся к лаконичному изложению содержания выступлений с целью внесения поправок и их изучения.- имеют обыкновение доклады изучать в самолете, а иногда просматривают их на совещании, полагая, что сказанное важнее написанного. Считают, что рабочие материалы должны быть заранее распространены и замечания — получены до совещания |
3. Посещаемость совещаний.
| Органическая организация:Итальянцы,Греки Руководство группой:Британцы,Датчане,Голландцы | - часто непонятно до последней минуты, сколько человек будет присутствовать на совещании, хотя предварительно состав участников был оговорен.- если зарегистрированный участник не может присутствовать на совещании - пошлют замену |
4. Пунктуальность
| Систематизация организацияОрганическая организация | - пунктуальны, считают, что совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя, даже если его цель не будет достигнута до конца.- менее всех придерживаются дисциплины на совещаниях. Могут выйти, чтобы по звонить или будут заниматься своим делом, когда обсуждение не затрагивает непосредственно их. |
5. Повестка дня
| Систематическая организацияЧастично органическая организация: например, британцыОрганическая организация | - предполагает подготовленную повестку дня.- обсуждают и вносят поправки в повестку дня в начале совещания. - полная свобода внесения незапланированных вопросов. |
6. Председатель совещания
| Индивидуальное руководство:Французы,Бельгийцы,ИспанцыКоллективное руководствоОрганическая организацияСистематическая организация | - предполагают строгий контроль регламента со стороны председателя, но одновременно считают правомерным опровергать его и претендовать на реальную власть вне протокола.- считают, что председатель должен быть ненавязчив, но его положение заслуживает уважения- большая свобода участникам и меньшая — формальности со стороны председателя. - ждут содействия со стороны председателя. |
7. Участие в совещании
| Немецкий стильФранцузский стильИтальянский стиль Британский стильГолландский стильИспанский стиль | - считают-, что необходимо быть хорошо подготовленными и принимать участие только тогда, когда чувствуешь свой профессионализм и знаешь, что сказать по существу. Никогда не прерывают и не опровергают оппонента немедленно и не считают свою позицию неоспоримой. - свойственны противоречия, догматизм и рациональная модель. Надеются на свою позицию обсуждения и принимают позицию партнера для опровержения своих доводов - присуще творчество, обновление, усложненность и возбуждение. Пользуются аналогиями, примерами, которые не всегда уместны с прагматической точки зрения. - прагматизм и ощущение реальности. Доводы подкрепляют фактами. Воспринимают и предполагают обсуждение любого снятия напряженности юмор, воспринимаемый часто как легкомыслие мнения, а не его навязывание. Умело используют для снятия напряженности юмор, воспринимаемый часто как легкомыслие. - похож на британский в поиске общей зоны решений, отдают предпочтение практике. Открытая форма участия.- осторожны, бояться критики по любой причине, но в дебатах участвуют эмоционально и выразительно, когда чувствуют себя уверенно. |
8. Консенсунс
| Органическая организацияСистематическая организацияРуководство группой | - могут дать согласие для принятия решения, но не будут его придерживаться. - принимают решения при условии их выполнения.- добиваются консенсуса с учетом мнении и интересов партнеров, но способствуют принятию лучшей идеи, нежели их собственной. |
9. Результат совещания
| Систематическая организацияОрганическая организация | - предполагает определенный результат. Выработку плана действий, ответственность партнеров при его реализации. - может отсутствовать конкретное решение. Считают, что взаимопонимание, желание сотрудничать и продвигать дело важнее, чем конкретные шаги. |
Таким образом, прочитав карту Моула, можно сделать вывод, что знание культурных различий поможет партнерам стать более эффективными при достижении консенсуса.