- Оценка риска. Деятельность организации всегда связана с угрозами, и при подготовке бюджета проекта их необходимо предвидеть. Экономический спад может привести к сокращению емкости рынка, на который ориентирована продукция организации, ее могут потеснить конкуренты. Действия государства могут воспрепятствовать в полной мере реализовать возможности компании и даже поставить под угрозу само ее существование.
Таким образом, бюджетирование помогает компании избежать негативных последствий в результате изменения экономической ситуации, извлечь максимальные выгоды или минимизировать убытки, т.е. бюджет предполагает действия, позволяющие организации адаптироваться к ожидаемым событиям.
Существует ряд контрольных показателей бюджетирования:
1. Объем продаж, величина (сумма) дебиторской задолженности, доля дебиторской задолженности в объеме продаж, норматив запасов готовой продукции в сбытовой сети или на складе, процент превышения текущих запасов над нормативом, норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли, размер неснижаемого конечного сальдо и т.п. создают системы координат для проекта, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.
2.Доходность активов, оборачиваемость активов, нормы затрат наиболее важных видов ресурсов, лимиты условно-постоянных затрат, прирост активов, размер кредиторской задолженности и т.п. отражают повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов.
3. Такие показатели как доход на вложенный капитал создают возможности для оценки инвестиционной привлекательности проектов, которые реализует предприятие.
4. Размеры и условия внешнего финансирования повышают обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности; более точное определение направлений инвестиционной политики.
5. Превращение проекта в «финансово прозрачный», понятный в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.
6. Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования
более эффективной работы структурных подразделений в интересах
проекта.
7. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности проекта.
8. Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.
Существуют три обязательных условия использования бюджетирования: технология бюджетирования; организация бюджетирования; методика проведения финансовых расчетов.
Технология бюджетирования включает инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателейи нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п.
Организация бюджетирования включает финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).
Методика проведения финансовых расчетов предусматривает постановку сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т.п.). Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.
Для эффективного использования бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы. Графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализ и корректировки, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.
Бюджетный регламент – это установленный порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней.Его составными элементами являются:
• принятые бюджетный период и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетных периодов на подпериоды);
• продолжительность бюджетного цикла,или шаг финансового планирования, - период, по истечении которого (а это может быть один
или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются
отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшуюся часть бюджетного периода;
• стадии бюджетного цикла,или периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента проведения план-факт анализа), т.е. выделение наряду со стадиями разработки и корректировки бюджетов системы внутреннего оперативного (текущего) контроля и оценки исполнения бюджета,включающей всю структуру формальных или неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами в течение бюджетного периода; периодический мониторинг текущей деятельности, т.е. сравнение плановых (целевых) показателей (объемов производства и реализации, структуры и размера затрат) с бюджетными наметками; сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения;
• набор функций и задач,которые предстоит выполнять в процессе бюджетирования (по составлению, согласованию, консолидации и т.д.);
• сроки (график) и порядоквыполнения отдельных функций и задач
при разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении бюджетов различных уровней;
• состав и соподчиненность(организационная структура управления)
ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла;
• механизм санкций, применяемых в компании для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощрения и принуждения ответственных исполнителей выполнять функции и задачи, за которые на них возложена ответственность.
Продолжительность бюджетного цикла увязана с шагом финансового планирования. Заключительная стадия текущего бюджетного цикла (корректировка бюджета) одновременно является первой стадией (разработка бюджета) для следующего бюджетного цикла.
Главная задача бюджетного регламента- обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.
Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяца, квартала).
Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо наличие ряда условий:
· методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета;
· целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»;
· доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений.
В конечном счете, эффективностью процесса бюджетирования определяется эффективность работы предприятия. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы на предприятии, которые до этого могли оставаться незамеченными
Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями и проектами на основе систематической обработки экономической информации. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявления рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.