И наконец, организация должна иметь план коммуникации в условиях кризисной ситуации. При составлении этого плана необходимо принимать во внимание такие ограничивающие факторы, как ресурсы и информация, на которую можно будет рассчитывать (Seeger et al., 1998). План коммуникации на случай кризисной ситуации должен быть «живым» документом, т.е. его следует регулярно обновлять и должным образом согласовывать с учреждениями, которые будут задействованы в период развития кризисной ситуации (Bird, 1986).
Этапы развития кризисной ситуации
Кризисные ситуации все равно будут происходить, даже в случае оптимального планирования и принятия упреждающих мер. Однако проведение подготовительной работы в целом представляется совершенно необходимым для обеспечения коммуникации в условиях кризисной ситуации (Woodyard, 1998) (См. Приложение 1). Как и Seeger et al. (1998) специалист по антикризисному управлению Fink (1986) считает, что в большинстве случаев кризисная ситуация занимает 4-е основных этапа: предваряющий, острый, хронический и этап выхода из кризисной ситуации.
Предваряющий этап является отправным (поворотным) моментом для того, чтобы привлечь внимание к существующей проблеме. Именно этот этап ключевым элементом в антикризисном управлении. Как считает Fink (1986), способность прогнозирования и планирования «поворотного момента» представляется важнейшим при поиске ответа на вопрос о том, будет ли иметь кризисная ситуация позитивные или негативные последствия для организации. Fink (1986) присоединяется к китайской концепции, которая гласит: если кризис налицо, то налицо опасность и потенциальная возможность. Woodyard (1998) подчеркивает важность использования кризисной ситуации не только для того, чтобы связать с ее развитием определенные факты, но и для того, чтобы донести до сведения внешней аудитории версию толкования событий, исходящую от организации.
При планировании кризисной ситуации, как считает Bird (1996), организация в первую очередь должна уточнить для себя своих внешних и внутренних потребителей. К внешним потребителям относятся люди, как например, общественность в целом, которые довольствуются последствиями развития кризисной ситуации. Для успешного планирования кризисной ситуации та или иная организация обязана четко определить, кого следует отнести к категории внешних потребителей по каждому конкретному случаю, а также сформулировать стандарты достижения успеха. Внутренние потребители должны иметь в своем распоряжении механизмы, которые им понадобятся для удовлетворения требований внешних потребителей.
Bird (1996) подчеркивает, что качество, а не количество должно находиться в центре внимания при планировании кризисной ситуации. Успешное планирование, по мнению Bird (1996), должно оцениваться по тому, в какой мере выполнена поставленная задача, а не обязательно по тому, насколько быстро это было сделано. Навыки планирования следует отрабатывать на практике, а также постоянно стремится к совершенствованию такой деятельности. Bird (1996) и Fink (1986) подчеркивают, что регулярная подготовка кадров, проведение учебных мероприятий или простое обсуждение плана с участием всех потребителей, наряду с выполнением задачи постоянного совершенствования работы, сможет оказать помощь в оценке эффективности составленного плана. Это также способствует атмосфере доверия и повышению результативности работы всех членов организации, помогает избежать стагнации или успокоенности и снижает вероятность совершения ошибок именно тогда, когда наступает кризисный момент.
Несмотря на то, что по данным научных исследований организация способна эффективным образом оправиться после кризиса, воспользовавшись для этого исключительно приемами «реактивного» антикризисного управления, могут также произойти и многие негативные последствия. Например, организация может потерять свой авторитет в глазах общественности, что, собственно, и произошло вследствие случая загрязнения окружающей среды «Exxon Valdez» (Fearns-Banks 1996). Кроме того, компания может оказаться на грани вытеснения из рынка, как это произошло с компанией «Union Carbide» как результат нескольких тысяч смертей, вызванных утечкой газа в Индии. С учетом таких потенциально отрицательных последствий очень важно построить для себя типологию мероприятий по ликвидации последствий кризисной ситуации. Необходимость в формировании такой типологии предполагает поиск ответов на два вопроса, представляющие научный интерес.
Первый вопрос основывается на научном исследовании, проведенном Cutlip и Center (1971), которые утверждают, что перед военными стоит уникальная проблема по части катастроф или аварийных ситуаций. Данные анализа мер, предпринятых частными промышленными предприятиями и государственными организациями, представляются весьма уместными для получения сравнительной оценки мер, предпринятых за последнее время. Организации осуществляли как активный, так и реактивный подход к поиску выхода из кризисной ситуации.
Первый вопрос.
Позволит ли типология коммуникации в условиях кризисной ситуации, касающейся связи с общественными организациями, минимизировать травмирующий эффект от кризисного события?
Результаты анализа одной из наиболее широко освещенных в печати кризисных ситуаций обусловливают постановку второго вопроса. Моментом водораздела, наступившим в планировании коммуникации службами ПР всех компаний в условиях кризисной ситуации, оказалась случившаяся в 1989 г. катастрофа с разливом нефти «Exxon Valdez» (Fearns-Banks 1996). Главный исполнительный директор компании Exxon не стал играть лидирующую роль в вопросах коммуникации в связи с кризисной ситуацией и, вследствие этого, оказал негативное влияние на имидж компании. Перед общественностью или СМИ главный исполнительный директор компании Exxon не продемонстрировал ни ответственности, ни правдивости. Кроме того, он принимал самостоятельные решения, касающиеся распространения информации среди широкой аудитории, не обратившись предварительно к отделу ПР компании за советом. Более того, сама компания проигнорировала сформировавшиеся ранее связи со СМИ, потребителями, группами сторонников защиты окружающей среды и своими сотрудниками (Fearns-Banks 1996).
По сравнению с основной массой гражданских организаций и учреждений, американские военные неуклонно пользуются высоким доверием со стороны населения. Лидеры в Вооруженных Силах по связи с общественными организациями считают, что такое доверие является итогом того, что командный состав всегда готовиться к тому, чтобы предложить на суд общественности вариант развития событий в толковании организации. Поскольку Вооруженные Силы являются чрезвычайно формализованной, жесткой организацией, в пределах которой информационные потоки движутся лишь в одном направлении, сверху донизу, выполнение задачи подготовки к кризисным ситуациям обеспечивается не только отделом общественных связей командира части и теми мероприятиями, которые планируются ввиду кризисных ситуаций (Hill, 1984).
Второй вопрос. Позволит ли типология упреждающей коммуникации восстановить имидж организации в более сжатые сроки, чем это удалось бы при планировании мероприятий в ответ на развитие кризисной ситуации?
В острой фазе развития кризисной ситуации (Fink, 1986) общественность отдает себе отчет в том, что кризисное событие уже произошло. В зависимости от типа кризисной ситуации, а также при надлежащем планировании организация вполне может контролировать ситуацию относительно того, каким образом, когда и где может проявиться кризисный момент, и, возможно, оказать влияние на ее последствия, что в конечном итоге сводится к составлению актуальной повестки дня (Woodyard, 1998). Например, организация может предложить вниманию СМИ заведомо нежелательную информацию буквально накануне крайнего срока появления публикаций в печати или передач на радио и телевидении, чтобы свести к минимуму реакцию СМИ. Этим методом нередко пользовались в период целой серии инициатив по передислокации и закрытию военных баз США (BRAC) в конце 80-х и в 90-е годы, когда официальные лица Пентагона нередко ожидали наступления конца рабочего дня в пятницу, чтобы сделать публичные заявления (Woodyard, 1998).
Иногда организация располагает очень небольшим промежутком времени, если вообще такое бывает, до того, как может наступить кризисный момент или имеется информация о его наступлении, но неспособна подготовиться к нему. Когда это происходит, то для подготовки к острой фазе совершенно нет времени (Woodyard, 1998). В качестве свежего примера такой ситуации можно привести несчастный случай, когда принадлежащий морской пехоте США самолет ЕА-6В, совершающий патрулирование, случайно оборвал трос крепления кабины канатной дороги, что привело к гибели 20-и лыжников в Кавалезе (Италия) в 1998 г. (Aviano Public Affairs After Action report, 1998). Несмотря на то, что ближайший к месту трагедии офис связи с ПР в районе Авиано располагал надежными планами принятия ответных мер на случай авиакатастроф, невозможно было прогнозировать слишком сильный международный и гражданский резонанс на трагические события в Кавалезе. Однако эффективные действия некоторых организаций в ответ на кризисную ситуацию, которая автоматически переросла в общую фазу, позволила добиться весьма впечатляющих результатов. Например, Fearns-Banks (1996) констатировал, что разразившийся в 1993 г. кризис в связи с распространением компанией «Diet Pepsi» информации о шприцах для подкожных инъекций позволил добиться положительных результатов в плане коммуникации благодаря открытости самой компании в ее общении со СМИ. Компания по разливу напитков «Alpac», являвшаяся местным производителем баночной тары и дистрибъютером «Diet Pepsi», наряду с другими стратегиями коммуникации на случай кризиса, сразу же открыла свои двери представителям СМИ и пригласила их на экскурсию и съемку производственного процесса по разливу напитков в баночную тару.