Совершенствование организационной структуры управления на ОАО Белгород Мобил ТелеКом (стр. 7 из 10)

Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

- анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг АО: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;

- исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг АО потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);

- подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;

- изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;

- выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

- разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;

- разработка краткосрочной (1—2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей эксплуатации линий, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;

- расчет емкости рынка услуг связи АО в регионе;

- координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития предприятия;

- сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг АО;

- создание информационно-статистического банка данных по маркетингу;

- исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;

- организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества услуг;

- участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

- посещения работниками службы маркетинга потребителей;

- прием представителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;

- анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им услугам;

- разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения рекламных мероприятий;

- определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;

- организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;

- оценка эффективности работы операторов связи;

- анализ состояния реализации услуг АО, выявление видов услуг, не имеющих достаточного сбыта, определение причин этого;

- формирование новых потребителей в целях расширения рынка;

- разработка предложений по созданию принципиально новых видов услуг;

- участие совместно с финансовым отделом, службой эксплуатации в определении себестоимости услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;

- разработка предложений по организации программы маркетинга на один - два года в целях обеспечения потребителей услугами связи в необходимые сроки и в достаточном количестве;

- обеспечение успешной коммерческой деятельности АО по сбыту услуг связи;

- подготовка и заключение договоров с потребителям на оказание услуг связи;

- составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;

- проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;

- составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

- подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности разрабатываемых проектов, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [13].

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

-по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты [23].

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»:

-общая перестройка организационной структуры;

-реорганизация отдела маркетинга.

Возможность более полного и стабильного достижения целей организации, функционирование предприятия при сокращении затрат на управление или эффект от затрат на предлагаемые мероприятия должен за нормативный срок их превысить.

3.2. Формирование эффективной организационной структуры

Организационная структура определяется числом и деятельностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций.При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей - ориентацией на потребителя [8].

Проблемно-целевое управление обеспечивает ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» следующие преимущества:

1. Позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке нововведений, обладающих повышенной конкурентоспособностью;

2. Дает возможность организовать в масштабе ОАО расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга;

3. Создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем [3].

Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно-целевого управления призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы:

· дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся трудовых и материальных ресурсов в рамках предоставления услуг, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой филиалов;

· обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом [14].

Основные принципы формирования проблемно-целевой организационной структуры предприятия:

· целевой подход, т. е. формирование организационной структуры на основе дерева целей предприятия;

· формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию;

· ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур отделов по отдельным товарам или рынкам;

· отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

· обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

· обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров.

На рис. 3.1 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Руководитель