Система сбыта (стр. 3 из 8)
Под соглашением о сотрудничестве подразумевается объединение ресурсов и совершение совместных закупок отдельными компаниями. В результате компании образуют кооператив, объединяющий производителей, оптовиков или независимых розничных торговцев. В Европе распространены все три типа кооперативов.
Соглашение о привилегиях предполагает, что продавец (владелец привилегий) оказывает посреднику (её держателю) определенные услуги, предоставляя ему права на продажу товаров или услуг производителя. Посредник в свою очередь соглашается выполнять требования продавца, запрещающие покупать товары других компаний или продавать продукцию конкурентов. Мощные процессы интеграции превратили франчайзинг в новый, быстро развивающийся вид сбытового канала в Европе, а в США он составляет треть всей розничной торговли.
Горизонтальную сбытовую систему образуют две и более автономные компании, находящиеся на одном уровне канала и объединяющие усилия для совместного использования рыночных возможностей. Перспективы подобного сотрудничества привлекают даже конкурирующие компании. На развитие горизонтальных сбытовых систем оказывают влияние следующие факторы:
1. Отдельные компании получают возможность снизить расходы;
2. Доступ к сбытовому каналу другой компании увеличивает скорость проникновения на рынок и позволяет обойти конкурентов;
3. Компания получает доступ к новой информации и технологиям.
Горизонтальные сбытовые системы существуют во многих отраслях: компании Philips и Du Pont совместно выпускают компакт-диски, Toyota и General Motors – собирают автомобили, фармацевтическая компания ICI Pharmaceuticals является европейским дистрибьютором лекарств от высокого давления фирмы Merck. Горизонтальное сотрудничество позволяет партнерам получить доступ к дополнительным каналам распределения и торговым точкам, воспользоваться услугами дополнительного торгового персонала.
Также важное значение в современных сбытовых системах занимают многоканальные сбытовые системы. Связано это с тем, что в настоящее время рынки характеризуются повышенной фрагментированностью, потребители нуждаются в разнообразных товарах и услугах, они обладают различной ценовой чувствительностью. Для удовлетворения потребностей конкретных сегментов создаются особые каналы сбыта.
Преимущество многоканальных сбытовых систем состоит в том, что она позволяет компании эффективно обслуживать целый ряд рыночных сегментов. Однако такие системы неизбежно порождают конфликты. Их причиной становится неизбежное столкновение посредника с дополнительной конкуренцией[5] и получение разными посредниками различных условий от поставщика. Поставщик, создающий многоканальную сбытовую систему, должен предвидеть подобные проблемы и разрабатывать такие условия сотрудничества, которые воспринимались бы как справедливые.
Итак, мы рассмотрели роль системы сбыта в современных условиях, а также основные типы предприятий, участвующих в сбытовом канале. Теперь перейдем к другому вопросу: управлению каналами сбыта.
2. Управление сбытовой деятельностью предприятия
«Термин «управление сбытом» имеет несколько толкований. В широком смысле он может толковаться как общее руководство сбытовой деятельностью фирмы. Так, совет директоров управляет сбытом, используя различные методы и принимая различные решения. Например, ограничивая уровень расходов на организацию сбыта; определяя общую политику в области каналов распределения и сбыта (в частности через оптовиков или напрямую розничным торговцам), а также средства и методы их стимулирования – интенсивность и характер рекламы, ценовую политику и т.п.; принимая решение вообще обойтись без сбытовых агентов (коммивояжеров), а использовать метод продажи по телефону или неперсональную продажу (по почте или через прессу). Все эти стратегические решения могут воздействовать на управление сбытом в организации, его масштабы, характер и конечные результаты.
В узком смысле управление сбытом понимается как планирование и реальное каждодневное руководство сбытовой деятельностью фирмы. […] Управление сбытом как одна из многочисленных функциональных задач компании и должно осуществляться в соответствии с одобренным планом, который является составной частью маркетинга, а тот в свою очередь – частью общего плана компании»[6].
Таким образом, процесс управления сбытовой деятельностью фирмы можно представить в виде следующей схемы (рис. 1).
 |
Теперь рассмотрим подробно каждый из этапов управления распределением. Как показано на схеме (рис. 1), эти этапы заключаются в:
1. Определении каналов сбыта;
2. Выборе посредников;
3. Организации поставок;
4. Стимулировании деятельности посредников;
5. Контроле деятельности посредников.
Этап 1. Определение каналов сбыта.
Выбор определенного типа маркетингового канала зависит от планируемых показателей продаж и прибыли компании, ресурсов, имеющихся в её распоряжении, и стратегии позиционирования. Если компания готова пожертвовать краткосрочной прибылью ради упрочнения и расширения рыночных позиций, возможно, целесообразно принять решение о расширении собственного торгового персонала (см. рис. 2), хотя прямые продажи сопряжены с высокими постоянными издержками. Напротив, реализация продукции через дистрибьюторов предполагает минимальные постоянные, но высокие переменные издержки. Если компания удовлетворена небольшой долей на рынке (ниже показателя «М» на рис. 2), то ей следует обратиться к услугам посредников.
 |
Так как прямые продажи требуют значительных расходов, выбор канала распределения определяется ресурсами компании. И, наконец, выбор каналов зависит от стратегии позиционирования. В частности особенно важен вопрос об интенсивности географического охвата.
Особое внимание при выборе каналов должно уделяться вопросам стратегии, в частности:
- Сегментам рынка, на которых планирует работать поставщик;
- Отличительным преимуществам, на которые он планирует опираться.
Обусловлено это следующим:
-Необходимо выбрать надежный канал, участники которого обладают опытом в работе с целевыми рынками;
-Участникам каналам необходимо эффективно представлять и поддерживать отличительные преимущества продукции поставщика.
Необходимо также оценить мотивацию участников канала и их сотрудников, возможность контроля за деятельностью посредников и степень риска совместной работы. Мотивация участников канала определяется ролью товара поставщика в работе компании-участника канала. В какой степени усилия посредника, связанные с реализацией товара, повлияют на его прибыль? Положительно воздействуют на уровень мотивации посредников отношения долгосрочного сотрудничества с поставщиком, стимулирование и вознаграждение за хорошую работу.
Производители обычно выбирают те каналы, в которых они имеют возможность контролировать работу участников, влиять на разработку посредником стратегии продвижения и представления товара покупателям. Степень контроля определяется относительной властью поставщика над каналом и возможностью применять к посреднику санкции за неудовлетворительную работу.
Работа производителя в канале чревата определенными рисками, так как посредник, приобретая во взаимодействии с поставщиком опыт и знания, впоследствии может превратиться в его конкурентов. Например, после того, как новый товар производителя «прорубает просеку» на рынок, крупные розничные торговцы выводят на него собственные торговые марки. Кроме того, возможна ситуация, когда производитель попадает в зависимость от посредника, присваивающего создаваемую в канале добавленную стоимость. Наконец, поставщик, использующий единственный канал, рискует попасть в изоляцию, не замечая ни новых возможностей, ни угроз, возникающих при появлении новых маркетинговых путей.
Итак, учтя все вышеперечисленные факторы, производитель должен принять решение о выборе того или иного типа маркетингового канала, или их комбинации.
Процесс выбора оптимального канала включает в себя следующие шаги:
1. Определение задач, стратегии и характеристик надежности канала, используемых как критерии оценки вариантов;
2. Оценка степени важности каждого критерия;
3. Составление перечня рассматриваемых вариантов;
4. Оценка каждого варианта по принятым критериям и выбор наилучшего.
Пример использования данного метода представлен в таблице 1. Преимущества данного метода оценки заключается не в точности цифр, так как они – итог субъективной оценки менеджментом весомости критериев и системы подсчета очков. Прежде всего, он показывает руководителям определить необходимые характеристики эффективного канала, взвесить его сильные и слабые стороны.
Таблица 1. Оценка альтернативных вариантов маркетинговых каналов.
| Варианты каналов | ||||||||||||||
| Показатель | Весовой показатель значимости | КСС | ВСС | МСС | ГСС | Канал 0–го уровня | ||||||||
| Цели канала | ||||||||||||||
| Задачи | 0,1 | 5 | 2 | 3 | 4 | 4 | ||||||||
| Ресурсы | 0,1 | 1 | 2 | 5 | 3 | 3 | ||||||||
| Позиционирование | 0,1 | 1 | 4 | 2 | 5 | 3 | ||||||||
| Стратегия канала | ||||||||||||||
| Целевой рынок | 0,15 | 3 | 3 | 4 | 4 | 3 | ||||||||
| Отличительное преимущество | 0,2 | 4 | 4 | 1 | 5 | 3 | ||||||||
| Надежность канала | ||||||||||||||
| Мотивация | 0,15 | 5 | 4 | 2 | 4 | 3 | ||||||||
| Контроль | 0,1 | 5 | 3 | 1 | 4 | 1 | ||||||||
| Риск | 0,1 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | ||||||||
| итого | 1 | 3,4 | 3,15 | 2,4 | 4,1 | 2,9 | ||||||||
Этап 2. Выбор посредников.