Разработка и реализация инновационной политики в деятельности предприятия (стр. 8 из 11)

При эффективном использовании концепции маркетинга в процессе формирования системы управления инновационными процессами перед исследователями возникают проблемы распределения функций и взаимоотношений по достижению поставленных целей.

Поэтому формирование системы управления инновациями рекомендуется начинать с решения проблем организации управления инновационно-инвестиционными процессами (проектами) на основе использования современных концепций маркетинга, направленных на удовлетворение запросов потребителей посредством инновационного проекта, как товара и набором услуг, связанных с его внедрением.

Основные положения маркетинговой концепции - выявить, предвидеть, удовлетворить. Однако, по мнению многих исследователей, не существует быстрого способа реализации положений маркетинговой концепции. Необходимо, чтобы произошли реальные изменения в структуре управления, ответственности и статуса управляющих, и только в этом случае маркетинговая концепция даст положительные результаты, приведет к значительному увеличению эффективности за счет усиления взаимодействия участников интеграционных маркетинговых мероприятий.

Исследование жизненного цикла инновационного процесса вызывает необходимость постоянного уточнения целей организации системы управления им. В рамках жизненного цикла необходимо периодически проводить анализ и совершенствование организации системы управления с целью приведения ее в соответствие с изменяющимися условиями производства и рынка сбыта продукции.

Инновационные процессы, происходящие в условиях рыночной нестабильности и роста конкуренции, выдвигают новые проблемы управления, связанные с их маркетинговой ориентацией как на стадии создания системы управления, так и на стадии ее функционирования и дальнейшего развития.

Основываясь на этих положениях, я предлагаю при формировании и совершенствовании организации системы управления использовать системный подход, основанный на сочетании различных концепций маркетинга с учетом особенностей отдельных стадий жизненного цикла системы управления. Так на стадии проектирования целесообразно использовать концепцию социально-этического и инвестиционного маркетинга, направленного на поиск и отбор потенциальных участников проекта, а на стадии функционирования системы приоритетной будет являться «сервисная» концепция маркетинга, отличия которой от традиционных состоит в удовлетворении потребностей заказчика использовать систему управления.

3.2. Программно-целевое управление инновационной деятельностью.

Программно-целевое управление имеет теоретическое обоснование и широко используется в практике хозяйствования и развития инновационной деятельности многих развитых стран, объединений, фирм. Однако в нашей стране сегодня программно-целевое управление на уровне предприятий практически не используется, что связано с отсутствием достаточного количества научных и методических материалов по вопросам его реализации. Опыт применения программно-целевого управления свидетельствует о том, что эффективным оно может быть только при совершенствовании организационных, экономических и информационно-технологических отношений и связей, улучшении методов планирования, распределения ресурсов, оценки результативности, качества кадрового потенциала, стиля руководства. Вместе с тем, в развитых и развивающихся странах широко используются программно-целевые методы в управлении социально-экономическим развитием на базе инновационных процессов. Особенно широко применяется программно-целевое планирование при разработке комплексных программ, которые являются самостоятельными элементами в действующей системе планов.

Решение задач инновационного развития, являющихся качественно новыми в условиях рынка, возможно только при создании принципиально новых условий и методов их реализации, т.е. меняется содержание задач управления и требования, предъявляемые к их обоснованию и результативности, что предопределяет необходимость выполнения системой управления инновационной деятельностью предприятий ряда плановых, организационных, координационных и распределительных функций. Этого требует неопределенность среды, т.к. при реализации программы должны быть скоординированы многие разнотипные процессы. Специальные требования к управлению инновационной деятельностью определяются следующими особенностями:

- инновационную деятельность можно рассматривать как производственно-информационный процесс;

- сложность определения экономической эффективности (результативности) результатов реализации инноваций;

- неопределенность и риск при реализации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

- сложность определения необходимого объема затрат на инновационные мероприятия;

- высокие требования к уровню интеллектуального потенциала;

- противостояние технического мышления и экономических подходов.

В то же время для активизации инновационной деятельности на ДСУ-2 необходимо соблюдать основополагающие принципы:

-сохранение государственного финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, инновационных проектов;

- сочетание государственного стимулирования инновационной деятельности с рыночными стимулами;

- стратегическое планирование целевых программ и обеспечение их реализации на всех уровнях.

Необходимость в формировании комплексной целевой программы инновационной деятельности объясняется сложностью задач, требующих взаимодействия многих организационно обособленных подразделений и исполнителей, координации их действий. Существуют различные организационные формы практической реализации программно-целевого подхода, но наибольший эффект дает применение матричных организационных структур управления целевыми программами. Суть отношений при формировании матричных организационных структур программно-целевого управления состоит в том, что полномочия по распорядительству ресурсами передаются от высшего руководителя предприятия руководителю программы (инновационной), а также исполнителями работ с мероприятиями, являющимися элементами программы. При этом для ограничения сферы контроля руководителя программы и сохранения сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре организации, рекомендуется введение института ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе, а ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. Для координации решений, связанных с межфункциональной деятельностью по выполнению инновационной программы создаются специальные органы. Планово-координационный отдел среднего уровня осуществляет сбалансированное распределение ресурсов между программой и другими видами деятельности, обеспечивающими развитие предприятия, его устойчивость. Аналитические функции целесообразно возлагать на уже действующие в структуре управления подсистемы, имеющих необходимую для этого специализацию. При необходимости возможно создание коллегиального органа общего руководства программами, который на высшем уровне представляет собой специализированный комитет совета директоров.

Система управления предприятием при таком подходе подразделяется на подсистему программно-целевого управления и подсистему линейно-функционального, которые находятся в тесном функциональном взаимодействии. Структуру подсистемы программно-целевого управления можно схематически представить следующим образом (рис.3.2.2).

Упрощенная схема матричной структуры показана на рис.3.2.1.

Руководителям инновационных программ имеющих особую важность и требующих значительных капиталовложений могут иметь максимальные полномочия и получить в сфере своей компетенции статус заместителя руководителя предприятия.

Соответственно руководителям программ меньших масштабов, имеющих ограниченную сферу влияния и меньшее число исполнителей, представляются и меньшие полномочия. Поэтому в их роли могут выступать руководители и специалисты отделов под общим руководством функционального заместителя директора.

Рис. 3.2.1. Схема структуры матричного типа.

Рис. 3.2.2 Схема построения подсистемы программно-целевого управления инновационной деятельности.

Локальные инновационные программы и проекты с узкой сферой влияния могут выполняться в рамках действующего распределения полномочий между подразделениями. В таком случае на более высоком уровне руководства ДСУ-2 будет уточняется только объем выделяемых ресурсов и усиливается контроль за их использованием. Исполнители функциональной поддержки выделяются в зависимости от статуса и полномочий руководителей программ, а также в зависимости от выполняемого объема работ по сбору и анализу информации, подготовке решений, контролю за их исполнением. При большом объеме работ руководителю программы передается развитый функциональный аппарат, который можно включать несколько специализированных подразделений.