На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что, естественно, сказывается на ее культуре. Но, как показывает практика, существующие и функционирующие примерно в одинаковых сферах организации, могут иметь абсолютно разные организационные культуры. Происходит это потому, что члены организации через свой совместный опыт по-разному решают две важные проблемы. Внешняя адаптация — это первая из проблем, которая подразумевает, что организация должна сделать для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Внутренняя интеграция — это вторая проблема, подразумевающая как внутриорганизационные отношения и процессы способствуют ее внешней адаптации.
Внешняя адаптация и выживание прежде всего подразумевают окружение компании, ее рынок, наличие или отсутствие конкурентов, экономичсеское состояние страны в целом. Данный процесс подразумевает достижение целей организации, а так же взаимодействие с внешней средой. Следующие проблемы относятся к внешней адаптации и выживания:
- миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
- цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
- средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
- контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
- корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач). [6, с. 245]
Сотрудникам необходимо осознать ту миссию, которая на самом деле установилась в организации, а не ту, которая записана на бумаге, хотя идеально когда они совпадают. Это способствует формированию понимания собственного вклада членов организации в выполнение ее миссии.
Работники в любой организации должны участвовать в следующих процессах:
1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[7, с. 56].
Безусловно, что и внешняя и внутренняя среда оказывает влияние на формирование организационной культуры, но не стоит забывать, что зачастую руководитель (ценности и стиль поведения, его личная культура) также во многом определяет культуру организации. Особенно часто это происходит, когда менеджер компании является незаурядной личностью, а компания находится либо на стадии открытия, либо еще не успела достаточно развиться.
Специфика отрасли, в которой действует организация, также оказывает влияние на формирование определенной культуры. Известно, что, например, в отрасли «высоких технологий» зачастую присутствует ценностная система инноваций и изменений, но необходимо понимать, что даже в одной и той же отрасли на организационную культуру влияют и религиозные, и национальные и даже климатические факторы.
Организация увеличивается за счет привлечения новых сотрудников, работающих раньше в организациях с другой культурой. Хотят они этого или нет, сотрудники приносят прошлый опыт, в котором нередко есть недостатки других культуры. Организация может защитить себя от подобных негативных влияний следующими моментами:
- "глубиной";
- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
- ясностью приоритетов. [1, с. 138]
Количество и устойчивость убеждений работников как раз и определяет глубину организационной культуры. Иногда в одной и той же организации разные сотрудники по разному относятся к существующим ценностям, как правило, не все работники готовы в равной степени их разделять. Кто-то в большей, а кто-то в меньшей мере проникается убеждениями и верованиями своей организации. Кроме того, немало важным, является то, каким образом работники определяют для себя важность тех или иных ценностей. В некоторых компаниях идет их четкое ранжирование, а в других – это совершенно размытое понятие.
Таким образом, можно сделать вывод, что сильная организационная культура оставляет больший отпечаток в сознание своих сотрудников, делает их более лояльными по отношению к компании. Кроме того, это способствует более быстрой адаптации новых работников, а также привлекает в компанию перспективных и уверенных в себе кандидатов.
Но также сильная культура имеет существенный недостаток в том, что она не является мобильной, тяжело поддается изменениям. В культуре всегда слабее вначале "новое". Поэтому для реорганизации оптимальной является умеренно сильная организационная культура.
Если говорить о том как поддерживать существующую организационную культуру, то можно выделить следующие методы:
1. Декларируемые властью лозунги, включающие правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу, цели, миссию.
2. Ролевое моделирование, проявляющееся в поведении управленцев, их общении с подчиненными, а так же отношении к ним. Наглядно показывая подчиненным нормы поведения и акцентируя внимание сотрудников на этом поведении.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Через систему наград и привилегий в организации культура также может проявляться. Привилегии зачастую указывают на нормы, примеры поведения и, таким образом, расставляют для сотрудников акценты и указывают на ценности, которые имеют наибольшее значение для некоторых управленцев и компании в целом. Примерно так же распределяются статусы в организации. Таким образом, распределение привилегий (отдельный кабинет, предоставление служебного телефона и его оплата, личный автомобиль и водитель и т.п.) показывает на поведение, более ценимое компанией.
4. Мифы и обряды, истории и легенды, которые так или иначе связаны с историей компании, ее основоположниками или выдающимися сотрудниками. Многие лежащие в основе культуры организации, верования и ценности выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные обряды, ритуалы, церемонии и традиции. Стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения, относятся к обрядам. Ритуалы - это система нескольких обрядов; некоторые управленческие решения также могут быть организационными обрядами, их работники воспринимают как часть организационной культуры. Они выступают как спланированные и организованные события, обладающие важным "культурным" значением, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников к своей организации.
5. Что (какие показатели, функции, задачи и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. Очень важно для формирования организационной культуры то, на что менеджер обращает внимание и что он комментирует. Поскольку своими неоднократными поступками руководитель дает знать сотрудникам, что является существенным и что требуется от них, это один из наиболее серьезных методов создания культуры в организации. Степень участия менеджеров в различных ритуалах и обрядах позволяет сотрудникам ранжировать эти мероприятия по степени значимости. Данный инструмент (мера участия) без труда используется как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях руководители и их сотрудники открывают для себя организационную культуру в такой мере, в которой они себе ее и не могли представить. Сила кризиса может заставить организацию либо усилить существующие культуры, либо ввести новые ценности, нормы, которые изменят ее в определенной степени. Например, при неожиданном снижении спроса на производимую продукцию у компании есть два варианта: сократить некоторых сотрудников или же уменьшить количество рабочих часов притом же числе занятых.
7. Кадровая политика организации. Одним из основных способов поддержания культуры в организации является кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников. По движению работников внутри компании сразу становится понятно на основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс. Критерии оценки кадровых решений могут по разному повлиять на организационную культуру: как помочь, так и помешать укреплению существующей культуры. Например, текучка кадров, которая присуща конвейерному производству на сборочных линиях побудила определенные компании выбрать либо групповой подход в работе, либо переход к методам групповой работы, распространенный в Японии. Критерии для поощрений и профессионального роста также играют важную роль. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. В формировании организационной культуры многие исследователи признают самой важной именно систему поощрений и наказаний. [8, с.74]
На формирование корпоративной культуры в организации значительное влияние оказывает мнение и поведение вышестоящего руководства. Зачастую оно имеет даже куда большее значение, чем формальные факторы. Сотрудника обращают внимание на речь руководителей, поступки, призывы и т.д.