Неотъемлемой задачей финансового менеджера в процессе оперативного финансового планирования является эффективное управление оборотными активами. Оборотные активы нередко в несколько раз превышают основные, поэтому с управлением с их величиной связаны большие резервы повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Соответственно велика и значимость такого управления оборотными активами являются:
· Обеспечение ликвидности коммерческой организации;
· Сведение к минимуму расходов на финансирование;
· Обеспечение соблюдения графика производства;
· Обеспечение сбыта;
Для достижения этих целей в оперативном финансовом планировании необходимо уравновешивать требования к ликвидности из-за того, что не использованы возможности выгодного вложения оборотных активов. В этой связи задачей финансового менеджера являются
· Получение краткосрочных кредитов (займов) для покрытия дефицита денежных средств;
· Вложение свободных (избыточных) денежных средств).
Учитывая существующие в РФ инструменты денежного рынка, куда можно вложить избыточные денежные средства, и множество источников краткосрочных кредитов, финансовому менеджеру приходится решать задачу выбора инструментов, обеспечивающих наибольшею прибыль при минимальном риске (для инвестирования) в наименьший процент (для заимствования). В любом случае задача финансового менеджера – определить потребность в денежных средствах или их избыток, уровни процентных ставок по источникам заемных средств, лимиты кредитования и т.д., и на основе этих параметров составить оперативный финансовый план. В таблице обозначены основные проблемы коммерческой организации, возникающие при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами. (Приложение 1)
Одним из важных элементов оборотного капитала является товарно-материальные запасы. Запасы могут состоять из сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции. Коммерческие организации, осуществляя инвестиции и запасы, несут определенные издержки.
В стоимость (издержки) хранения запасов входят не только затраты на складирование и хранение запасов, цена риска порчи и старения их, но и альтернативные издержки, т.е. норма доходности, которую может обеспечить капитал, если инвестировать его не в запасы, а в альтернативные объекты с аналогичным уровнем риска.
Выгоды от хранения запасов, как правило, имеют косвенный характер. Задачей управляющего (менеджера) по производству состоит в том, чтобы оценить эти выгоды и издержки и найти оптимальное отношение между ними. Поскольку финансовый менеджер обычно не вовлечен непосредственно в планирование запасов, мы не будем подробно рассматривать эту проблему.
Второй важный элемент оборотного капитала - дебиторская задолженность. Важной задачей финансового менеджера является эффективное управление дебиторской задолженностью, направленное на оптимизацию общего ее размера и обеспечение современной инкассации долга.
Остальные элементы оборотного капитала представлены денежными средствами и высоколиквидными ценными бумагами. Выбирая между денежными средствами и легко реализуемыми ценными бумагами, финансовый менеджер сталкивается с задачей, аналогичной той, которую решает менеджер по производству. Крупный «запас» денежных средств выгоден, поскольку он снижает риск дефицита денежных средств и необходимости их срочного выполнения. Но, с другой стороны, хранение свободных денежных средств вместо инвестирования их в высоколиквидные ценные бумаги сопряжено с определенными затратами.
Основным видом текущих обязательств коммерческой организации является ее задолженность перед другими организациями (кредиторская задолженность).
Контроль исполнения финансового плана (бюджета)
После того как финансовый план (бюджет) принят, реальные показатели деятельности организации необходимо сравнить с запланированными. Актуальной становится проблема контроля (мониторинга) исполнения бюджета.
Контроль – процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, т.е. сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонений.
Устранение выявленных контролем отклонений от запланированного состояния осуществляется с помощью оперативного регулирования. Для того чтобы контролировать и регулировать финансовый план (бюджет), необходима соответствующая количественная информация о деятельности организации, достаточная для того, чтобы представить себе ее реальное финансовое состояние, движение денежных потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, необходима информация обратной связи, полученная в ходе повседневного оперативного учета и вытекающего из него управленческого учета. (Приложение 2)
Чем выше степень оперативного контроля, тем он действеннее. Учет и контроль затрат должны бать максимально приближены к месту и времени их возникновения. А если затраты января становятся известны во второй половине февраля, то такой учет во многом утрачивает свойство действенности, он становится в значительной мере учетом упущенных возможностей.
С целью осуществления контроля за исполнением бюджетов целесообразно использовать двухуровневую систему контроля.
Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов центров финансовой ответственности, осуществляемый экономическими службами этих подразделений. При этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.
Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех центров финансовой ответственности (включая контроль составляющих из бюджетов по статьям затрат), осуществляемый финансово-экономической службой коммерческой организации и его бухгалтерией.
Основными элементами контроля являются:
· объекты контроля – бюджеты центров финансовой ответственности;
· предметы контроля – отдельные характеристики состояния бюджетов;
· субъекты контроля – центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов;
· технология контроля – осуществляющие процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов.
В процессе анализа текущей деятельности организации и контроля за исполнением бюджета выделяют следующие основные этапы:
1) определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета ;
2) определение перечня контрольных показателей для анализа исполнения бюджета;
3) сбор информации о производственно- финансовой деятельности организации и составление отчетов;
4) сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений;
5) анализ отклонений и выявление их причин;
6) принятие решения о корректировке бюджета или ужесточение контроля за его исполнением.
ОАО Телерадиокомпания «ТВТ» было организовано и зарегистрировано как юридическое лицо в городе Казани 17 июня 1999 года. Устав организации разработан на основе закона РФ «О средствах массовой информации» от 27.12.1991 года (с изм.), федерального закона «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 г. и определяет правовые, организационные и иные сферы ОАО ТРК «ТВТ».
Предприятие создано на основании постановления главы администрации города Казань №705 от 17.06.1999 г.
Всего за один 1999 год ОАО «ТРК «ТВТ» построила и ввела в эксплуатацию крупнейшую в России мультисервисную сеть емкостью 180 тысяч квартир – весь многоэтажный жилой фонд и центр Казани. За год работы к мультисервисной сети подключено более 50 тысяч квартир и организаций города – абонентов кабельного телевидения и интерактивных услуг. Таких темпов строительства сети и наращивания абонентской базы в российской практике еще не было.
На современном этапе развития экономики страны важную роль во взаимодействии и экономическом развитии предпринимательских структур играет телекоммуникационная сфера, и, в частности, рынок связи. Эта сфера не просто служит необходимым условием эффективного функционирования предприятий всех отраслей, но и энергично влияет на сами процессы управления. Роль связи в экономическом развитии определяется тем, что путем внедрения новейших информационных и коммуникативных технологий она позволяет включить и потребителей, и производителей в единое информационное пространство не только России, но и всего мира. Как составная часть рыночной экономики она обеспечивает оперативную передачу и распространение информационных потоков, а, следовательно, является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности предприятий. В современных условиях эффективное использование информационных ресурсов необходимо любой компании. Информация о сегментировании целевого рынка позволяет компании выявлять маркетинговые возможности. Информация необходима для чёткого определения конкурентных преимуществ компании и её стратегического позиционирования. Наконец, информация о стратегической позиции компании на рынке требуется для построения эффективной бизнес-стратегии на основе конкурентных преимуществ. В этих условиях к предпринимательским структурам телекоммуникационной сферы предъявляются все более высокие требования.
Демонополизация телекоммуникационной сферы привела к усилению конкурентной борьбы на рынке связи, появлению новых видов связи и альтернативных операторов, что способствовало структурированию рынка и повышению его прозрачности. Однако появление новых видов связи вызвало к жизни и новые проблемы, связанные с диверсификацией деятельности предприятий телекоммуникационной сферы. в сложившихся условиях эффективное функционирование предпринимательских структур на рынке связи возможно только при выявлении основных потребительских предпочтений и мотивов поведения потребителей, а также при решении проблемы выбора предпочтительного способа обслуживания целевого рынка.