ских служб и организация системы оперативного руководства. Это позволит
своевременно принять комплекс мер:
205
- определения наиболее эффективных видов и направлений хозяйст-
венной деятельности с четким разделением финансовых ресурсов по отдель-
ным направлениям хозяйственной деятельности;
- стимулирования руководителей и работников структурных подразде-
лений к повышению эффективности осуществляемых ими видов деятельно-
сти, повышению ответственности за связанные с этим доходы и расходы;
- повышению производительности труда; по усилению высокой эконо-
мической обоснованности принимаемых решений; по обеспечению более вы-
сокой взаимосвязи между интересами отдельного подразделения и интереса-
ми предприятия в целом.
Таким образом, внедрение системы бюджетирования на предприятиях
АПК имеет смысл только при наличии всех указанных условий, при отсутст-
вии хотя бы одного из указанных условий эта система работать не сможет.
На технологию их бюджетирования влияет распределение затрат на ус-
ловно-переменные (прямые материальные затраты, сдельная оплата труда
рабочих, коммерческие расходы, прочие прямые производственные затраты)
и условно-постоянные (заработная плата управляющего персонала, арендная
плата, прочие общепроизводственные и общехозяйственные расходы).
При изменении объемов продаж, изменяются и переменные затраты,
так они являются взаимосвязанными, при этом изменяется большинство ста-
тей первичных бюджетов, в результате сводный бюджет компании корректи-
руется. Здесь очень важно оперативное взаимодействие между структурными
подразделениями (коммерческий отдел, отдел закупок, транспортный отдел и
т.д.), которые могут не прийти к согласованному решению. Разрешает разно-
гласия председатель бюджетного комитета (руководитель финансового
службы или руководитель организации).
206
Отдел про-
даж
Управляющая компания
Сводный бюджет
Бюджет движения
денежных средств
Бюджет доходов и
расходов
Бюджет по балансо-
вому листу
Сельхозпредприятие 1
Переработка
Сельхозпредприятие 2
Б-т общехозяйственных расходов
Юри-
диче-
ский
отдел
Админист-
ративно-
хозяйствен-
ный отдел
Служба
безопас-
ности
Отдел за-
купок
Б-т закупок по видам сырья
Б-т транспортно-
заготовительных
расходов
Б-т запа-
сов сырья
Б-т продаж по видам продук-
ции
Б-т коммерче-
ских расходов
Б-т запасов
готовой
продукции Б-т инвестиций
Б-т уплаты
и погаше-
ния креди-
тов и про-
центов по
займам
Б-т поку-
пки –про-
дажи ос-
новных
средств
Б-т опера-
ций с цен-
ными бу-
магами
Финансовый отдел
Финансовый план
Б-т производства полу-
фабрикатов и готовой
продукции
Цех №1 Цех №2 Цех №3
Б-т общепроизводственных
расходов
Б-т затрат тру-
да
Б-т материальных за-
трат труда
Б-т расхода
электроэнергии,
воды, тепла
Б-т на теку-
щий ремонт
основных
средств
Б-т фи-
нан-совой
дея-
тельности
Рис. 4.3. Согласование интересов через систему бюджетирования в системе аг-
рохолдинга
207
При переходе к рыночным отношениям в большинстве российских аг-
ропредприятий сохранились старые формы внутрихозяйственного планиро-
вания. Это объясняется как отсутствием высококвалифицированных сотруд-
ников, их нежеланием и сопротивлением вести дополнительную работу, кон-
сервативным настроением по отношению к изменению традиционной систе-
мы управления бизнесом, так и нежеланием руководства выделять дополни-
тельные денежные средства на обучение сотрудников, их стимулирование,
внедрение средств автоматизации системы бюджетирования. Сюда также
следует отнести отсутствие на сельскохозяйственных предприятиях управ-
ленческого учета, службы внутреннего аудита и т.д.
Для каждого структурного подразделения (центра финансовой ответст-
венности) сельскохозяйственного предприятия, входящего в состав агрохол-
динга, финансовая служба управляющей компании, устанавливает лимит по
определенной статье затрат. Проверке по существу подвергается каждый
факт существенного изменения планируемой величины расходов по сравне-
нию с аналогичной величиной расходов отчетного периода. В случае выяв-
ления несоответствий финансовая служба направляет руководителям соот-
ветствующих структурных подразделений предложения по устранению ука-
занных несоответствий. Руководители структурных подразделений либо пре-
доставляют скорректированные бюджетные заявки, либо указывают причину
превышения этого лимита и предоставляют в финансовый департамент под-
робную расшифровку предстоящих расходов по указанной статье затрат.
Одно из необходимых условий план-факторного анализа исполнения
бюджета является сопоставимость статей затрат. При этом допустимы 3 ва-
рианта:
1) планируемая и фактическая статья затрат отражаются укрупненно.
Данный вариант является достаточно простым и может применяться для ана-
лиза статей затрат, не имеющих для руководства первостепенного значения;
208
2) планируемая статья затрат отражается укрупнено, фактическая более
детально, данный вариант является более трудоемким, но и более информа-
тивным для управления затратами.
3) планируемая и фактическая статьи затрат отражаются детально, дан-
ный вариант является трудно выполнимым.
Недопустимым условием является, когда планируемая статья затрат
отражается детально, а фактическая –укрупнено. Например, планирование
закупки запчастей для ремонта трактора и запчастей для ремонта комбайна
может привести к увеличению складских остатков запчастей, так как полом-
ка может и не произойти. В данном случае в плане лучше предусмотреть ук-
рупненною статью затрат –ремонт основных средств, а фактически раскрыть
более подробно.
Система бюджетирования на предприятии осуществляет не только
планово-аналитическую и контрольную функцию, но и мотивационную. Не-
обходимо, чтобы руководители структурных подразделений были объектив-
но заинтересованы в экономии операционных затрат. Процент от экономии
затрат, скорректированный на величину неконтролируемых затрат, может
являться одним из показателей премирования подразделений и их руководи-
телей. При превышении фактических расходов над плановыми, на руководи-
теля структурного подразделения может быть наложено взыскание в виде
предупреждения или штраф.
Более детально процесс бюджетирования рассмотрен на примере сель-
скохозяйственного дочернего предприятия одного из агрохолдингов, имею-
щего животноводство, растениеводство, вспомогательное и обслуживающее
производство (рис. 3).
1. У ча ст ни кип ро це сс а б юд же ти ро ва ни я
Основными участниками процесса бюджетирования являются струк-
турные подразделения ЦФО –сельхозпредприятия и управляющая компания.
Финансовая служба управляющей компании координирует процесс бюдже-
тирования, а сводный бюджет утверждает ее руководитель.
Финансовая служба извещает руководителей дочерних компаний и их
структурных подразделений о необходимости разработки и предоставлении
ими бюджетов. Руководители структурных подразделений формируют вели-
чину расходов по статьям расходов, непосредственно к ним относящимся в
рамках конкретного бюджетного периода.
Бюджет сельскохозяйственного предприятия имеет следующую
структуру:
бюджеты 3-го уровня, составляемые ЦФО;
бюджеты 2-го уровня, составляемые планово-экономическим
отделом сельхозпредприятия по каждому структурному
подразделению, в которых производится калькуляция единицы
продукции; распределение производственных и
общепроизводственных затрат между подразделениями;
финансовый план, состоящий из бюджетов 1-го уровня: ЃбБюджет
движения денежных средствЃв, ЃбБюджет доходов и расходовЃв,
ЃбБюджет балансаЃв, который формирует планово-экономический
отдел. Бюджетирование осуществляется методом встречного
планирования: проекты бюджетов разрабатываются ЦФО, с
последующей корректировкой планово-экономическим отделом
сельскохозяйственного предприятия.
Планово-экономический отдел:
утверждает перечень основных показателей плана
производственно-хозяйственной деятельности ЦФО - бюджетов
3-го уровня;
принимает бюджеты 3-го уровня;
формирует бюджеты 2-го и 1-го уровня.
Финансовая служба управляющей компании:
утверждает перечень основных показателей плана
производственно-хозяйственной деятельности бюджетов –2-го и
1-го уровней;
210
утверждает корректировки бюджетов 2-го и 1-го уровней.
Перед началом бюджетного процесса Генеральный директор проводит
совещание с участием всех руководителей ЦФО, на котором утверждает
цели, задачи, объемы работ на бюджетный период. Генеральный директор
разрешает разногласия между руководителями ЦФО. ЦФО может быть
одновременно центром доходов, центром расходов и центром производства.
Таким образом, эффективное функционирование агрохолдингов
нуждается в разработке регулярных производственных и финансовых планов
(бюджетов). Основными участниками процесса бюджетирования являются
структурные подразделения ЦФО –сельхозпредприятия и управляющая
компания. Финансовая служба управляющей компании координирует
процесс бюджетирования, а сводный бюджет утверждает ее руководитель.
4.5. И нф ор ма ци он но е о бе сп еч ен иеу пр ав ле ни я и нт ег ри ро ва н-