Визначити дію ефекту масштабу виробництва на підприємстві можна шляхом розгляду маржінальних витрат або шляхом порівняння інкрементних витрат і інкрементних доходів. Якщо тільки маржінальниє витрати стають більше середньої повної собівартості одиниці продукції, як тільки інкрементні доходи стають менше інкрементних релевантних витрат, починає діяти негативний ефект масштабу виробництва. В даному випадку під рельовантностью розуміється залежність витрат від ухвалюваного рішення: у розрахунок при визначенні економічного ефекту беруться лише ті витрати які виникнуть у разі ухвалення відповідного їм рішення.
Справедлива і зворотна залежність: зниження маржінальних витрат порівняно з середньою повною собівартістю одиниці продукції свідчить про позитивний ефекту масштабу виробництва для підприємства, як і перевищення інкрементних доходів над інкрементними витратами.
Слід, проте, відзначити, що ці залежності, по-перше, необхідно використовувати в довгостроковому періоді і, по-друге, шляхом виявлення впливу окремих чинників на повну собівартість одиниці продукції слід звільнити даний результат від дії інших чинників, що не формують ефект масштабу виробництва. Тільки в цьому випадку визначення позитивного або негативного ефекту масштабу виробництва в управлінні витратами може вважатися коректним і обґрунтованим.
Якщо підприємство виробляє декілька видів продукції, то для кожного вигляду ефект масштабу виробництва може бути різним залежно від впливу різних чинників. При визначенні ефекту масштабу виробництва в умовах багатономенклатурного виробництва для окремого виду продукції особлива увага слідує приділити розподілу накладних витрат. Якщо накладні витрати безпосередньо з процесом виробництва не пов'язані, то щоб уникнути спотворення економічних показників слід враховувати собівартість продукції, засновану не на повних витратах, а включаючу тільки прямі і виробничі накладні витрати.
У управлінні витратами на крупному підприємстві слід надати увагу вибору методів управління. При виборі методів управління необхідно враховувати їх можливості і особливості прояву на крупному підприємстві (табл. 3.1.).Так, методи стандарт-коста, дірект-костінга, абзорпшн-костінга, методу ABC, CVP-аналізу, LCC-аналізу відносяться до групи методів структуризації і дозволяють одержати певним чином представлену інформацію про витрати, на підставі якої реалізуються традиційні функції управління витратами без додаткових процедур.
До числа методів управлінської дії пропонується віднести таргет-костінг, кайзен-костінг, бенчмаркинг витрат, кост-киллінг і метод VCC. Ці методи, крім реалізації функцій управління витратами, передбачають додаткові процедури - постановку мети і процедури дії на витрати.
Представлене розділення методів управління витратами достатньо умовне, оскільки реалізація кожного методу зв'язана і з певним представленням інформації, і з управлінською дією в ході реалізації функцій управління.
Таблиця 3.1.
Переваги методів управління витратами для крупних підприємств
| Метод | Переваги для крупних підприємств | |
| Методи структуризації | ||
| Дірект-костінг | На підприємствах з великим асортиментом продукції дозволяє уникнути складної і вельми неоднозначної процедури розподілу накладних витрат Забезпечує точність інформації про витрати на підприємствах з великим асортиментом, де відсутня можливість застосовувати облік по окремих процесах і видах діяльності Переважний в короткостроковому плануванні фінансового результату | |
Продовження табл. 3.1
| Абзорпшн-костінг | Показує більш зважені фінансові результати, а також внесок кожного виду продукції або виду діяльності в покриття пов'язаних з ним постійних накладних витрат |
| Стандарт-кост | Спрощення процесу формування витрат, наочність відхиленні від норм витрати Норми витрати ресурсів, будучи одного разу розробленими, можуть використовуватися тривалий час, забезпечуючи швидке виявлення чинників зростання витрат і можливість їх усунення |
| Метод ABC | Дозволяє встановити обгрунтованість всіх витрат Сприяє обгрунтованому ціноутворенню, асортиментному плануванню і виявленню точніших фінансових результатів від окремих продуктів або видів діяльності |
| CVP-аналіз | Дозволяє оцінити величину точки беззбитковості на основі комбінації маржінальних доходів від кожного виду продукції |
| LCC-аналіз | Дозволяє одержати стратегічні орієнтири в довгостроковому позиціонуванні підприємства. Застосування доцільне в управлінні проектами або введенні нового виду діяльності |
| Методи управлінської дії | |
| Таргет-костінг | Підтримує стратегію зниження витрат, планування виробництва нових продуктів, передбачає превентивний контроль витрат і калькуляцію цільової собівартості відповідно до вимог ринку |
| Кайзен-костінг | Забезпечує постійне вдосконалення всіх процесів, що обумовлюють появу витрат, із залученням всіх співробітників підприємства. Створює передумови для якнайповнішого використовування всіх резервів зниження витрат і сприяє найефективнішому використовуванню наявних ресурсів |
| Бенчмаркинг витрат | Бенчмаркинг результатів в базовій корпоративній стратегії підприємства дозволяє обгрунтувати вибір низьких цін як основна конкурентна перевага, а також вихід підприємства на нові ринки. Бенчмаркинг процесів виправданий в тривалому зниженні витрат на одиницю вироблюваної і реалізовуваної продукції, а також для підвищення корисності витрат |
| Кост-киллінг | Дозволяє в короткі терміни максимально понизити поточні витрати підприємства |
| Метод VCC | Застосовується з метою оптимізації витрат. Дозволяє ліквідовувати непродуктивні витрати. Витрати на застосування методу і створення необхідного інформаційного забезпечення оправданни |
При виборі методу управління витратами необхідно враховувати і характер дії методу. Для таргет-костінга, бенчмаркинга витрат, кост-киллінга, CVP і LCC-аналізу застосування методу носить дискретний характер.Після досягнення заданої мети і отримання певного результату метод можна або використати для досягнення нової мети або в інших умовах зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, або відмовитися від його використовування на якийсь час або назавжди. Для іншої групи методів управління витратами, наприклад стандарт-коста, дірект-костінга, абзорпшн-костінга, ABC, кайзен-костінга, методу VCC, застосування методу носить постійний характер, тобто метод застосовується безперервно весь той час, поки ним користуються. Застосування цих методів розраховане на тривалий проміжок часу.
3.2 Інформаційне забезпечення та документообіг в управлінні витратами
Для ухвалення рішень у сфері управління витратами необхідна певна інформація, яка б своєчасно поступала до користувача і була б достатньою для ухвалення рішень. Своєчасне отримання і використовування інформації, необхідної для ухвалення управлінських рішень, є однією з умов результативного управління витратами. Значення інформаційного забезпечення і документообігу в системі управління витратами обумовлює необхідність розгляду питань побудови відповідного документообігу.
Інформація в управлінні витратами практично завжди може бути формалізована і зберігається на папері і магнітних або оптичних носіях. Рух матеріальних носіїв з інформацією формує документообіг.
Документообіг можна представити в розрізі декількох аналітичних елементів: маршруту, документопотока і інформаційного об'єкту. Маршрут є найпростішим елементом документообігу і є сукупністю підрозділів або посадовців, через яких послідовно проходить документ. Один і той же маршрут може бути одночасне у декількох документів, проте кожному документу відповідає тільки один маршрут. Втім, у документа може бути декілька копій, при цьому для кожної з них маршрут може бути різним, оскільки кожна копія стає самостійним документом.
Документопоток визначається двояко. З одного боку, цей елемент документообігу є сукупністю маршрутів тематично зв'язаних документів, а з другого боку, документопоток - це періодична реалізація маршруту документа в часі. Для будь-якого набору документів підприємства може бути сформований свій документопоток.
Інформаційний об'єкт як елемент документообігу містить і цільову, і процедурну інформацію. Він є сукупністю елементів документообігу, маршрутів або документопотоков, для якої вказані документи, їх зміст, точки маршруту документа, а також процедури його переміщення і обробки для кожного посадовця або підрозділу.
Документообіг може бути паперовим і електронним. Традиційно на вітчизняних підприємствах частіше використовується паперовий документообіг, проте останнім часом все більше підприємств переходять на створення і використовування електронних документів. Електронний документообіг, не дивлячись на достатньо високу вартість, має ряд незаперечних переваг порівняно з паперовим: висока швидкість руху документів, можливість створення практично необмеженої кількості копій з доставкою різним користувачам, висока надійність, швидке і часте резервне копіювання.
Переваги і недоліки паперового і електронного документообігу в управлінні витратами підприємства представлені в табл. 3.2.
Для крупних підприємств перехід на систему електронного документообігу може зажадати дуже великі витрати, тому у ряді випадків виявиться неможливим. Проте, не дивлячись на високу вартість, використовування систем електронного документообігу виправдане. Сьогодні існують могутні і достатньо гнучкі системи електронного документообігу, вимагаючі спеціальної настройки під потреби конкретного підприємства.