Управление предприятием 3 (стр. 5 из 7)
Дя определения конкурентоспособного статуса предприятия. И Ансофф для оценки конкурентоспособного статуса фирмы (КСФ) использует формулу:
(12),где IF - уровень стратегических капиталовложений;
IK - критическая точка объема капиталовложений;
Io - точка оптимального объема;
a - коэффициент, учитывающий другие факторы конкурентоспособного статуса.
Фондоотдача
(13),где ВП – выпуск продукции;
- основные средства;Фондоемкость
(14),где 
-оборотные средства;
ВП- выпуск продукции;
К о= Рп /СО, (15),
Где К о- коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты;
Рп-- объем реализованной продукции, руб.;
Приоритет, весомость каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее эффективных действий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.
Глава 3. Анализ и пути совершенствования управления предприятия
3.1. Расчет эффективности управления предприятием
Задача предприятия – достичь таких результатов в области проектирования, разработки, производства, эксплуатации и ремонта изделий специального назначения, которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей, укрепят заинтересованность акционеров и общества, сделают ОАО «Прибор» надежным, привлекательным партнером для его персонала, потребителей и поставщиков.
Необходимо, чтобы ОАО «Прибор» стало приоритетным предприятием на российском и зарубежных рынках в области проектирования, разработки и производства оборудования для авиационной техники.
На предприятие планируется:
· обеспечение постоянного роста производства,
· готовность выполнить любые сложные требования потребителей по освоению новых изделий,
· способность быстро адаптировать производство под выполнение эксклюзивных требований потребителей,
· целенаправленная работа в части сокращения времени производственного цикла и снижение себестоимости выпускаемой продукции.
Руководство стремится расширить присутствие продукции предприятия на российском рынке в интересах отечественных потребителей, для чего намерены искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно партнёрские отношения с традиционными потребителями.
Предполагается расширять выходы на зарубежные рынки, участвуя в международных выставках и подтверждая способность предприятия поставлять продукцию гарантированного высокого качества, в том числе, через сертификацию системы менеджмента качества на соответствие зарубежным стандартам.
ОАО «Прибор» планирует и впредь сохранять свою специализацию, потому что является специалистом в вышеуказанных отраслях, и совершенствовать свою кадровую политику, предлагать персоналу повышение уровня знаний, мастерства и более интересную и безопасную работу.
В таблице 1 представлены исходные данные для расчета экономических показателей по управлению предприятием за 2007г.
Таблица 1
Исходные данные (2007г.)
| Показатель | Значение |
| Объем продаж, тыс. шт. | 351 |
| Рентабельность продаж, % | 62 |
| Выручка от реализации продаж (за вычетом налога на доб. стоимость), тыс. руб. | 185229 |
| Прибыль от реализации, тыс. руб. | 42488 |
| Расходы на реализацию продукции, тыс. руб. | 79509 |
| Капитал, тыс. руб. | 81538 |
| Затраты на реализацию, тыс. руб. | 79509 |
| Основные фонды, тыс. руб. | 56340 |
Экономические показатели управления предприятием (2007г.)
| Показатель | Значение |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 21762 |
| Прибыль от прочей реализации, тыс. руб. | 105720 |
| Период окупаемости капитала, г | 3,74 |
| Фондоотдача | 0,006 |
В таблице 3 представлены исходные данные для расчета экономических показателей по управлению предприятием за 2008 г.
Таблица 3
Исходные данные (2008г.)
| Показатель | Значение |
| Объем продаж, тыс. шт. | 365 |
| Рентабельность продаж, % | 76 |
| Выручка от реализации продаж (за вычетом налога на доб. стоимость), тыс.руб. | 215952 |
| Прибыль от реализации, тыс. руб. | 45471 |
| Расходы на реализацию продукции, тыс. руб. | 42065 |
| Капитал, тыс. руб. | 102574 |
| Затраты на реализацию, тыс. руб. | 106044 |
| Основные фонды, тыс. руб. | 135358 |
Расчеты экономических показателей управления предприятием представлены в таблице 4.
Таблица 4
Экономические показатели управления предприятием (2008г.)
| Показатель | Значение |
| Чистая прибыль, тыс. руб. | 27740 |
| Прибыль от прочей реализации, тыс. руб. | 109908 |
| Период окупаемости капитала, г | 3,7 |
| Фондоотдача | 0,002 |
На рисунке показана динамика роста чистой прибыли. По рисунку наглядно видно, что чистая прибыль значительно возросла по сравнению с предыдущим годом.
Рисунок 9. Динамика чистой прибыли.
Таким образом, можно сделать вывод, что на протяжении двух лет предприятие динамично развивалось без спадов и убыточности производства.
3.2. Процесс улучшения качества работы предприятия
Важнейшей предпосылкой к тому, чтобы процесс улучшения работы стал частью системы хозяйствования, является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава. Это должно произойти до того, как в процесс будут вовлечены рядовые работники предприятия. При этом руководство должно не только на словах, но и на деле стать по-настоящему активным участником процесса. Хотя качество и. является всеобщим делом, тон в этом деле должно- задавать руководство предприятия, если мы хотим, чтобы процесс дал устойчивые и значимые результаты.
Руководители – это люди, которые обеспечивают выполнение работы за счет других людей. Об их успехах судят не по тому, что они делают, а по тому, как они вдохновляют на работу других. Руководители, которые учитывают только фактические возможности своих подчиненных, не получат от них ничего большего, тогда как руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Как руководители мы должны убедить своих подчиненных в том, что они могут работать лучше. Мы должны ждать от них больших результатов и помогать им в решении задач, способствующих расширению их возможностей.
Одной из главных обязанностей каждого руководителя является его обеспечение качества результатов деятельности подразделения. Это не обязанность службы обеспечения качества; самая совершенная служба обеспечения качества не в состоянии выпустить хотя бы одно доброкачественное изделие. Руководство предприятия не станет обращаться к финансисту-контролеру, чтобы выяснить, почему какое-либо подразделение превысило финансовую смету, и какие меры в свете этого принимаются; оно обратится к руководителю данного подразделения. Так же как оно не станет обращаться и в отдел оперативного планирования производства, если производственники не выполнят график поставки. Зачем же тогда руководство предприятия обращается в службу обеспечения качества, чтобы выяснить, почему возникла проблема качества и как ее собираются решать?