Культура и этика бизнеса (стр. 7 из 12)
Исследование стало регулярным, и именно это, по словам Дайновской, позволяет раскрывать сильные стороны работы компании и области для улучшения. “Кроме того, это способствует определению и развитию лидерского потенциала руководителей разных уровней”, — говорит она [54].
Эксперты считают, что для успешного мониторинга корпоративной культуры необходимо выполнять следующие условия:
* информировать персонал о целях исследования;
* сообщать сотрудникам о результатах;
* сообщить о том, что будет предпринимать руководство на основе полученных результатов.
2.2. Сравнительный анализ организационной культуры и этики российских и зарубежных компаний
Корпоративная культура современного российского бизнеса
Для анализа феномена корпоративной культуры фирм мы использовали результаты исследования. проведенными различными авторами (Баринов В.А., Макарова Л.В. и др.) и выложенными в интернет-сайте «Корпоративная культура организации в России [50].
Основные выводы по результатам собственного исследования выглядят весьма оптимистично: российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру.
И хотя доля пессимистов, считающих, что мы в лучшем случае только в начале этого пути, тоже достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает правомерность этого вывода. Лишь 4,7 % респондентов и представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной (Приложение 2).
Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия.
Корпоративная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания – 67,4%
Корпоративная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%.
Опрос показал, что понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов – 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом - диаграмма представлена в Приложении 3. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять все большее внимание развитию корпоративной культуры.
Чем же определяется облик формируемой российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе ее развития.
"Западная" модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса – сопоставимое с влиянием, оказываемым на нее всеми предшествующими периодами организационного развития в России.
Одновременно происходит адаптация "западной" модели к российским реалиям, и, судя по всему, это не только не снижает, а наоборот, повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.
Следует отметить, что исходные матрицы, закрепленные в стереотипах "типичной российской" и "типичной западной" культур, по мнению опрошенных, диаметрально отличаются друг от друга. Главным отличием является ориентация на власть в первом случае в противовес ориентации на задачу во втором (Приложение 4).
В целом, по своим характеристикам "западная" модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично "российской" культуры опрошенные считают ее гибкость, адаптивность.
В результате взаимного влияния формируется действительно особая корпоративная культура. 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, – попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру "с человеческим лицом".
Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно ее идеологической составляющей – свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит еще немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.
Какова же оптимальная схема управления формированием корпоративной культуры? Преобладающим на сегодняшний день среди специалистов мнением является не закрепление этой задачи за PR- или HR- подразделением компании, а их совместная работа (рис.5).
Рис. 5. Схема управления формированием корпоративной культуры
Выделение этой задачи в компаниях в отдельный функционал является пока скорее исключением, чем правилом. Однако вполне назревшим является введение в компаниях специальной должности, в функционале которой закреплена задача развития корпоративной культуры – в этом убеждено 44% опрошенных.
Что же является основным результатом развития корпоративной культуры компаний? Исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя. В Приложении 5 приводятся ответы респондентов на этот вопрос.
Вряд ли можно ожидать прямого влияния корпоративной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие корпоративной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов.
Организаторы исследования. Редакция журнала HR Digest (аббревиатура HR (human resources) переводится как "человеческие ресурсы") и его учредители – Агентство маркетинговых коммуникаций "Nextep Promotion" и Агентство коммуникационного менеджмента "Принцип PR" (аббревиатура PR (Public Relations).
Методика. Исследование проводилось методом анкетного опроса. Анкета включала около 100 содержательных вопросов.
Участники исследования. Всего было распространено около 250 анкет. В исследовании приняли участие представители 45 российских и международных компаний
Среди опрошенных 58% составили топ-менеджеры компаний, 42% - менеджеры среднего звена и специалисты. Сферу HR представляли 49% опрошенных, сферу PR – 28%, 23 % - другие функциональные области.
Сроки проведения исследования: июнь – октябрь 2008-март 2009 г.
Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях очень похож на развитие нашей страны в целом, ее политической системы и гражданского общества. Он происходит с учетом заимствования западного опыта, и в то же время на него оказывают влияние особенности российского характера, мировоззрения акционеров и топ-менеджеров. Для того чтобы «пропитаться» ценностями компании, нужны изменения в самосознании, приверженность и последовательность, а для этого требуется время, должно смениться несколько поколений, это огромная работа на будущее организации. Корпоративная культура в наших компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия прежде всего состоят в том, что западная культура понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности.
Исходя из разделения зарубежных компаний на европейские, американские и азиатские, можно сделать следующие выводы. Европейские, на наш взгляд, – самые забюрократизированные, американские – самые демократичные. Так, в последних не принято обращение на «Вы», и в списке адресов электронной почты вы сможете найти координаты всех сотрудников – от секретаря до генерального директора, а, следовательно, написать письмо и обсудить проблемы. Тем самым провозглашается принцип «открытых дверей»: в любой момент можно прийти к руководителю и решить любые вопросы. Есть компании, например, где соблюдается 40-часовая рабочая неделя, но планировать день сотрудник может по своему усмотрению. Или, допустим, в компании Google, являющейся лучшим работодателем 2006 года, можно приходить на работу со своими домашними животными. Азиатские компании отличает семейственность и иерархичность, а также медленное взвешенное принятие решений. Во многих японских компаниях позиции финансового и коммерческого директоров длительное время занимают муж и жена.
Наша статистика свидетельствует о том, что западные фирмы более привлекательны для соискателей (в особенности, если они уже имели подобный опыт работы) своей предсказуемостью, культурой отношений и, в первую очередь, элементарной вежливостью. Однако такой тренд сохраняется лишь до определенного уровня позиций. Чем серьезнее должность, тем менее принципиальным становится для ее обладателя происхождение компании: на высоких постах решающую роль уже играют задачи и проекты, в которые будет вовлечен потенциальный кандидат, а также совпадение его видения ситуации со взглядами акционеров или генерального директора.