С переходом же компании на следующую стадию развития задачи усложняются. В этот период происходит разделение зон ответственности между сотрудниками, появляются специализации, отделы. Начинают формироваться так называемые "субкультуры" на основе профессиональных ценностей. Они начинают влиять на первичную, базовую культуру компании. Это именно то время, когда необходимо начать формирование корпоративной культуры. От нее будет зависеть и качество управления: ясность и четкость постановки задач, контроль результатов, обратная связь. Лидеру необходимо выходить на позиции менеджера.
На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников измеряется тысячами, а география - регионами и странами, вопрос развития корпоративной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без нее эффективное функционирование корпорации не только затруднено, но часто и вообще невозможно.
Специалист в области организационного консультирования Александра Славянская утверждает: "На мой взгляд, сейчас в России еще рано говорить о возможностях формирования полноценной корпоративной культуры. Как ни странно, несмотря на то, что многие организации нуждаются именно в ней - корпоративная культура для многих еще остается областью, к которой только предстоит прикоснуться.
К сожалению, даже самая продвинутая и хорошо продуманная корпоративная культура не в состоянии заменить хорошо отстроенных бизнес-процессов, грамотного управления, обычных должностных инструкций. Корпоративная культура является инструментом тонкого управления, который действует тогда, когда все остальные инструменты находятся в рабочем состоянии, нормально отлажены и заточены. В ситуации, когда в организации нет хорошей системы мотивации, нет бизнес-процессов, организация имеет ряд серьезных организационных патологий, активное формирование корпоративной культуры воспринимается работниками скорее с раздражением, нежели с пониманием. На мой взгляд, говорить о формировании корпоративной культуры сейчас можно только применительно к определенным, достаточно упорядоченным и хорошо отстроенным компаниям".
Валерий Чемеков, заместитель начальника управления персоналом группы EAST LINE, считает, что "корпоративная культура любой компании в России сегодня - это "слепок с ее первого лица". Если это подозрительный человек, такой же будет и атмосфера в компании; если открытый и радушный - в организации будут царить те же настроения. Так может быть, руководителям, заинтересованным в формировании позитивной корпоративной культуры компании, стоит начать с себя? Ведь контроль по-русски к организации и управлению не имеет никакого отношения. Он на 90% связан с тем, что окружающая среда воспринимается как угроза. И чтобы выжить, нужно так организовать вокруг себя пространство, чтобы все было абсолютно прогнозируемо. В этом случае компании, прежде всего, нужны люди, которые полностью отвечают требованиям лояльности. А контроль для большинства руководителей это не что иное, как способ снять свою тревогу. Плюс желание проявить свою власть, показать себя любимого во всей мощи и красе"[53] .
А в заключение хочется сказать, что специалисты в области кадрового менеджмента заметили еще одну интересную российскую закономерность. Обычно человек, устраиваясь на новое место работы, задает лишь самые общие вопросы: о размере оклада, об особенностях самой работы, о том, кто начальник. И почти никто не интересуется, какая в этой компании атмосфера или корпоративная культура. Лишь единицы - как правило, бывшие сотрудники западных фирм, где корпоративная культура всегда была на одном из первых мест - интересуются, какие отношения приняты в организации.
В России сегодня мало кто откажется от работы только потому, что культура этой компании ему не понятна. Ведь очень многое определяет материальный фактор: люди, в основном, ищут зарплату побольше. И только топ-менеджеры интересуются вопросами корпоративной культуры, так как для них проблема самореализации более актуальна, чем для обычных сотрудников.
Понять, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство, позволяет мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия.
Агентство “Контакт” провело опрос на тему “Корпоративная культура: аудит и мониторинг” среди 42 российских компаний среднего уровня. Лишь 27% опрошенных HR-менеджеров сообщили, что в их компаниях не проводятся исследования корпоративной культуры. 23% компаний рассказали, что проводят исследования 2-3 раза в год, а 20% — один раз в год. Руководитель отдела маркетинга агентства “Контакт” Татьяна Ананьева говорит, что тема мониторинга корпоративной культуры становится актуальной и компании все больше задумываются об этом инструменте. “Хотя, — добавляет она, — что делать с результатами исследования, понимают не все” [44].
Для многих компаний результаты обзоров корпоративной культуры оказываются неожиданностью. Компания IBS подобное исследование впервые провела в прошлом году. “Некоторые аспекты корпоративной культуры выявляла ежегодная аттестация, которая в нашей компании проводится уже пять лет, — рассказывает заместитель генерального директора IBS Леонид Забежинский. — Но мы почувствовали, что этого недостаточно, и в прошлом году ввели опрос сотрудников”. Результаты опроса показали, что в зоне риска находятся проблемы коммуникации, например наличие у сотрудников коммуникационных навыков, а также недостаточная информированность о том, что происходит в компании [53].
Результатом стало создание годовой программы развития коммуникаций в компании. Она включила в себя тренинги и командные мероприятия, разработку общих правил коммуникации и программу адаптации новых сотрудников. И раз в полгода решили проводить встречу генерального директора с ведущими сотрудниками.
Мониторинг корпоративной культуры особенно актуален для крупного бизнеса. В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается. Например, диагностика часто выявляет такую проблему, как расхождение взглядов между московским управляющим офисом и предприятием в регионе. В московском офисе — “культура успеха”, на заводах — “культура порядка”. Если это знать, то причины многих конфликтов и разногласий становятся понятны.
Схожую проблему в свое время обнаружили в компании “Русал”. Здесь система мониторинга корпоративной культуры была разработана два года назад. “Для себя мы выявили три вещи, которые хотели бы видеть в людях на наших предприятиях, — рассказывает заместитель генерального директора по персоналу компании "РусАл" Виктория Петрова. — Мы хотели бы видеть их инициативность, мотивацию к труду и их лояльность к организации”. С инициативностью, как выявило исследование, оказались проблемы. “Инициатива никогда особенно в наших советских организациях не приветствовалась, поэтому неудивительно, что нам в наследство досталась эта проблема, — говорит Петрова. — А следовательно, эту часть корпоративной культуры следует однозначно и твердо менять”. Ценность этого исследования, по словам Петровой, была в том, что оно показало, куда двигаться, на его основе была разработана стратегия того, на какие аспекты работы с персоналом направлять свои усилия. У очень большой части сотрудников, по ее словам, удалось переломить это отношение благодаря четкой и понятной всем политике поощрения инициативных сотрудников.
По мнению генерального директора компании HR Partners Галины Мельниковой, мониторинг корпоративной культуры особенно важен для компаний в периоды преобразований. “Происходят слияния, поглощения, в компании приходят новые собственники, и культура изменяется, — говорит она. — Своевременное понимание того, что не нравится сотрудникам в корпоративной культуре, часто определяет успех всего бизнеса” [54].
Но не менее важно это делать и компаниям, в которых никаких глобальных перемен не происходит. Это помогает понять, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления.
А директор по персоналу компании URSA Eurasia Светлана Буга рассказывает, что в результате исследования в их компании обнаружилось, что сотрудники недовольны большим количеством тренингов. “Персонал жаловался, что времени на основную работу просто не хватает”, — рассказывает Буга. Тогда сотрудников заставили учиться по выходным — впрочем, использованные под обучение выходные компенсировали лишними днями отпуска.
Консультанты говорят, что особенно эффективным мониторинг корпоративной культуры будет лишь тогда, когда его начинают проводить на регулярной основе. Плюсы подобного подхода очевидны: можно наблюдать за динамикой и эффективностью внедрений разных инструментов.
В компании “ВымпелКом” система мониторинга корпоративной культуры существует уже два года, и, по словам руководителя службы организационного развития компании, Ольги Дайновской, практика уже стала постоянной. Сотрудники, отвечая на вопросы анкеты, оценивают внутреннее функционирование компании по четырем компонентам: человеческий капитал, процессный капитал, капитал инновационный и капитал лидерства. Каждый из перечисленных элементов раскрывает ту или иную сторону функционирования компании: мотивацию сотрудников на повышение эффективности организации; условия работы, внутренние процедуры, взаимодействия, организационную структуру; то, насколько существующие условия труда способствуют созданию инновационной и творческой внутренней культуры компании; мнение персонала о том, какими качествами должны обладать руководители. Все элементы сводятся в один показатель — индекс внутреннего капитала, который отражает уровень использования компанией своего внутреннего потенциала [54].