Плюс 210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.
Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежаниюнеопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.
Понятие “неопределённость” является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель “стремление к избежанию неопределенности” включаются следующие элементы:
- желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;
- предполагается стабильность занятий;
- состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.
Каждый параметр “стремления к избежанию неопределенности” определяется по результатам ответов респондентов на вопросы в анкете.
Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс “стремление к избежанию неопределенности” (ИСИН) [16]:
ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с, (2.2.)
где а – средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций;
в – процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии;
с – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.
Теоретически индекс разброса значений находится в интервале от минуса 150 до плюса 230, реально же работают интервалы от минуса 8 до плюса 112.
Г. Хофштеде и Д. Боллинже сделали вывод, что, как правило, в организациях с высоким индексом “стремления к избежанию неопределённостей” руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя, высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
Третий показатель - “индивидуализм-коллективизм” - оценивает степень интеграции индивидов в группы.
Уровень “индивидуализма-коллективизма” влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.
Уровень “индивидуализма-коллективизма” определяется на основе ответов на вопросы анкеты.
Индекс “индивидуализма-коллективизма” (ИИК) рассчитывается [16 ]:
ИИК = 76а - 46b + 30c - 27d – 29,(2.3.)
где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни;
b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости
приемлемых условий труда;
с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют;
d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.
Для персонала “индивидуалистских” организаций является важным:
- иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;
- иметь большую свободу в организации своей деятельности;
- иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.
Персонал “коллективистских” организаций ориентируется на следующие ценности:
- иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;
- иметь хорошие условия труда;
- полностью использовать свои знания [24].
В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором - деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.
Четвертый параметр - “мужественность-женственность” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. “Мужской менталитет” предполагает:
- наличие возможностей для продвижения по службе;
- требование хорошо оплачиваемой работы;
- наличие возможностей обучения или повышения квалификации;
- наличие возможности быть в курсе технических новостей.
Для женской же роли более важными являются следующие факторы:
- работа в дружеской атмосфере;
- возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;
- наличие приемлемых условий труда;
- наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.
Индекс “мужественность-женственность” (ИМЖ) исчисляется на основе ответов на вопросы анкеты и определяется по формуле [16 ]:
ИМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d, (2.4.)
где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом;
b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе;
с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь;
d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.
На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в “мужских организационных культурах” гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, то есть успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между
членами организаций и установление приемлемого единения.
В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как:
- стиль управления;
- возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения [24].
3. АНАЛИЗ КУЛЬТУР ДВУХ ОРГАНИЗАЦИЙ
3.1. Оценка по трем уровням
Консалтинговая компания Н.И.К.А.Р. работает на рынке информационно- консультационных услуг десять лет. Местонахождение главного офиса – г. Казань. Имеет филиалы в пяти городах Татарстана, а том числе и в г. Бугульме. Средняя численность в Бугульминском филиале составляет 20 человек.
Фирма “АвтоСнаб” занимается продажей предприятиям и населению автозапчастей на автомобили ВАЗ, УАЗ, ГАЗ. Компания находится в Казани,
имеет филиалы в Лаишево, Наб. Челнах и Бугульме. Компания и филиалы существуют почти тринадцать лет.
Культуру этих организаций можно рассмотреть на трех уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если не расшифровать группу базовых представлений, нельзя правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Сущность культуры организации можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности.
В основе базовых представлений при разработке системы решения проблем и принятия решений можно выделить четыре взаимосвязанных представления:
- роль индивида;
- отношение к власти и к конфликтам;
- методы контроля;
- понятие “семьи”.
Обе компании высоко оценивают роль индивида. Однако, различие представлений о природе истины приводит к совершенно неодинаковому отношению их к власти и конфликтам.
В Бугульминском филиале фирмы Н.И.К.А.Р. руководство пользуется большим уважением, конфликтов здесь стараются избежать. Индивид становится полноправным хозяином в той области, которая определяется
руководством как зона его ответственности. Если лицо, призванное исполнять возложенные на него функции, не имеет должного образования или опыта, считается, что со временем оно сможет приобрести и то, и другое. Если лицо плохо справляется
со своей работой, то руководство через определенное время принимает решение о замене его кем- то другим.
В АвтоСнабе эффект группы усматривается в том, что истина может быть обретена только в ходе дебатов, то есть при обстоятельном ее рассмотрении
командой наиболее опытных и квалифицированных сотрудников. Таким
образом, любому действию должно предшествовать его согласование с другими сотрудниками и непосредственно с руководством фирмы. В фирме присутствует коллективизм, активное вовлечение работников в групповую работу и поиски консенсуса.