Организационная культура и её влияния на эффективность деятельности организации (стр. 7 из 16)

правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля [16].

2.3.3. Модель Т. Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal –

seeking (достижение целей); integration (интеграция); legiacy(легитимность) [6].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель исходит из того, что ценности культуры являются наиболее

важными средствами или инструментами выполнения функций модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и, то такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [22].

2.4. Модель клинического исследования

Модель может анализироваться на нескольких уровнях. Уровни, на которых может анализироваться культура, представлены на рисунке 2.1. Эти уровни охватывают как вполне озязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые называют сущностью культуры. Между двумя этими полюсами

находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим [30].

Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов - это все созданное человеком, не присущее природе. Артефакты включают все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений [13].

Особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Понять смысл культуры можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

Весь опыт группы в конечном счете является отражением чьих –то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того, что есть.

Первый шаг при решении новой задачи или вопроса является отражением чьих- то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на группу в решении проблем, в дальнейшем могут

стать “лидерами” или основоположниками. Но пока группа не предпримет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, любое предложение со стороны “лидера” будет обладать в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверенно в его истинности [27].

Если лидер убедит группу действовать в соответствии с его предложением, а последнее оправдаетсебя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение подвергнется трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем танет групповым представлением (если основывающееся на нем действие по – прежнему будет успешным).

Однако, подобной трансформации подвергаются далеко не все предложения. Во- первых, решение, основывающееся на заданном предложении может оказаться не слишком надежным. Во- вторых, ценности, связанные со слабо контролируемыми элементами окружающей среды, могут вообще не поддаваться проверке.

Лишь те предложения, которые поддаются физической или социальной проверке и обеспечивают надежное решение определенных групповых проблем, могут трансформироваться в представления.

Набор провозглашаемых ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания

организационной культуры, расшифровать систему и научиться правильно предсказывать поведение ее носителей, необходимо лучше понять категорию базовых представлений [13].

Если предложение лидера оправдывает себя раз за разом, то со временем оно становится коллективным представлением. Вследствие подобных процессов образуется система базовых представлений. Эта система начинает действовать как защитный механизм. Поэтому, то поведение, которое,

базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

Рисунок 2.1. Уровни культуры

Например, житель капиталистической страны никогда не сможет понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании, и не поверит тому, что качество выпускаемой продукции может не интересовать производителя [30].

Культура как набор базовых представлений определяет, на что нужно

обратить внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Изменение культуры, предполагающее изменение базовых

представлений, является чрезвычайно затруднительным и долгим делом. Это объясняется тем, что индивиды и группы стремяться к обретению устойчивости

и осмысленности. Если они обретены, то группа наверняка предпочтет изменению этих базовых представлений отвержение новых данных, не

согласующихся с ними, путем использования различных защитных механизмов, таких как отрицание, замалчивание, исключение иррациональностей. Об этом должены помнить руководители, желающие изменить культуру организации [10].

2.5. Метод диагностики организации по главным параметрам

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность.

Определение этих параметров происходит согласно ответов респондентов на вопросы анкеты. На основании ответов расчитываются индексы основных характеристик. Величина индекса может быть низкой или высокой, взависимости от результатов ответов респондентов.

Параметр “дистанция власти” включает в себя следующие факторы:

- частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением

руководителя;

- количество работников, предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

- количество работников, считающих, что стиль их непосредственного

руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Индекс “дистанция власти” (ИДВ) рассчитывается по формуле [16]:

ИДВ = 135 - 25 а + b – с, (2.1.)

где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем;

b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа

руководителя выбрал автократический;

с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от минуса 90 до плюса 210. Различают низкий и высокий индексы “дистанция власти” (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1. Особенности управления в зависимости от величины индекса “дистанция власти ”

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации	Тенденция к централизации
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды	Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды
Управляющий состав малочисленный	Большое количество управляюще- контролирующих сотрудников
Небольшая дифференциация заработной платы	Большая дифференциация заработной платы
Высокая квалификация сотрудников низшего уровня	Низкая квалификация сотрудников низшего уровня
Гармония между работниками низшего и высшего уровня	“Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”