cобственник выплатил заработную плату и погасил долги. Начались
интенсивные контакты между российскими сотрудниками и немецкими
владельцами. Разница в основополагающих установках между немцами и русскими привела к первым конфликтам. Например, источником конфликтов между сторонами послужили различные представления о качестве, уровень которого для “Кнауф” был неприемлем. Яркая иллюстрация этого - полные склады некачественной готовой продукции, которая уничтожалась немецкой стороной, вызывая непонимание, раздражение и гнев российской стороны. Недостаточные дисциплина и порядок (с немецкой точки зрения), а также незначительная мотивация к труду российских сотрудников стали поводом для дальнейших конфликтов [1].
В таких случаях обычно возникает откровенное сопротивление сотрудников предприятия новому владельцу, недоверие к нему, недостаточная внутренняя готовность к труду [10].
1.6. Влияние лидеров на формирование организационной культуры
При рассмотрении процессов формирования организационной культуры обычно рассматриваются опыт членов организации. Однако не менее важным источником является культура лидеров [12].
Шейн, анализируя аспект лидерства в процессах формирования культуры, особо подчеркивает решающее значение культурной парадигмы лидера (основателя организации) на организационную культуру на этапе развития. На стадии зрелости роль и влияние лидера в процессах формирования культуры заметно уменьшается [13].
В процесе развития организации меняется и понятие “лидер”. Если на этапе становления и развития организации лидером является тот, чьи идеи оказали максимальное влияние на опыт организации, то на этапе зрелости и особенно старости, лидером становится тот, кто наиболее точно отвечает “параметрам руководителя”, заложенным в базисе организационной культуры, наиболее адекватно отражает базовые представления. Таким образом, при
эволюции организации менеджер, породивший организацию, превращается в
менеджера, порожденного организацией.
Роль лидеров в процессах формирования организационной культуры на этапе старости организации неодназначна: догматичный характер организационной культуры накладывает очень жесткие требования на тип лидера и его “культурный” потенциал; но когда “андеграундная” культура достигает определенной степени развития и вступает в открытое противоречие с “официальной”, организация не просто допускает “варягов” в свой стан, а всячески способствует их появлению и укоренению [11].
2. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Определение “эффективной” организационной культуры
Если говорить об эффективности организационной культуры, встает вопрос определения этой эффективности. Какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур? Этот вопрос можно рассмотреть с двух позиций:
- анализируя организационные превосходства, сравнивая организации в целом по организации (исследования Питерса и Уотермана);
- анализируя типы культур внутри организации (работа Камерона) [13].
Исследование Питерса и Уотермана сосредоточились на причинах организационного превосходства. Их начальные результаты выявили ряд компаний, которые, по их мнению, были безусловно превосходными. Срединихоказалисьтакиеизвестныекомпании, как: Digital Equipment, Emerson Electric,Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald`s, Boeing.
После этого они вывели определённое количество черт, которые, по их мнению, привели компании к успеху и определили эти черты, как организационно эффективные. Компаниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти “лучшие компании”, предлагалось скопировать “лучшие” характеристики и встроить их в свою организационную культуру [4].
Проверка исследований показала, что культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:
- культура должна быть ценна. Это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана
привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные
экономические следствия;
- культура должна быть редка. Она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм;
- культура должна быть неподражаемой. Например, если одна компания, является поразительно успешной, то другая компания не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру предыдущей компании. Вторая компания будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия [5].
Эффективность организационной культуры можно рассмотреть и внутри организации, анализируя тип организационной культуры в отделах или структурных подразделениях.
Критериями эффективности, которые наиболее высоко ценяться в иерархической культуре, являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирующий теоретический постулат деятельности, который определяет движение организации к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности (исключает потери и образование излишков) и, следовательно, достижению эффективности. Например, иерархические организации вроде налогового управления считаются результативными, только если они добиваются этих доминантных характеристик. Мы не хотим гибкости в налоговом управлении; мы хотим безошибочного обеспечения русла рентабельности [9].
Критерии эффективности, наиболее высоко ценимые в рыночной культуре, - это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и обретение достойных подражания уровней оборота финансов. Доминирующая рабочая теория, направляющая успех организации, состоит в том, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности и, следовательно, более высокого уровня эффективности. Одной из иллюстраций является массированное наступление всеми силами Большой троицы
североамериканских автомобильных компаний – GeneralMotors. FordChrysler
– на зарубежных конкурентов, особенно на Toyota. Nissanи Honda в первой половине 1990-х годах. Любая заминка в перехвате рыночной доли, росте оборотов и увеличении продуктивности воспринимается как неудача [10] .
В клановой культуре к наиболее высоко ценимым критериям эффективности относятся сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных рабочих условиями труда, развитие человеческих ресурсов и бригадная форма работы. Доминирующая в этом типе
культуры рабочая теория состоит в том, что вовлечение в бизнес и участие наемных работников в принятии решений способствуют доверительности и обязательности. Обязательные, удовлетворенные условиями труда наемные работники и обеспечивают эффективность. Например, забота корпорации Disneyо включении каждого наемного работника в “состав исполнителей” – вплоть до требования знать традиции этой семьи настолько хорошо, чтобы каждый мог назвать имена семи гномов, - иллюстрируя эту базисную теорию, существо которой в том, что обязательные, преданные делу наемные работники показывают результаты мирового класса.
В адхократической культуре в качестве доминантных критериев эффективности наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, идеи на передовом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в основе этой культуры теория состоит в том, что новаторство и новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и новые благоприятные возможности. Именно такие результаты сочетают в себе базисные индикаторы рентабельности. Когда в 1980-е годы компании IBMбросила вызов новаторская и весьма проворная AppleComputerCompany, первая характеризовалась на фоне Apple как неповоротливая, громоздкая и элитарная. Однако в более близкое к нам время компания Appleпотеряла свои позиции в конкуренции. Она стала производить недостаточно новую продукцию, медленее выходить на рынок, утратила настрой на новаторство, тогда как IBMвновь обрела несколько потускневший лоск и почти вытеснила Appleиз бизнеса, вложив значительные ресурсы в создание новой продукции и новых технологий
(например, в рабочие сети и Internet). Война IBMи Appleв конце 1980-х годов,
увенчалась победой конкурента, проявившего более мощное новаторское упорство [9].
На основании данных исследований нельзя давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.
Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятносложившейся культуры [3].
2.2. Влияние культуры на эффективность организации
Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
- система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;