Адхократическая культура соответственно оценке в OCAI харектеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Важной считается готовность к
изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или представление уникальных и оригинальных продуктов или услуг [9].
1.5. Изменение культуры на разных стадиях развития организации
1.5.1. Стадия основания и раннего развития
На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организации стремятся к доминанте - никакой формальной структуры и неприкрытый предпринимательский настрой. Они совершенно не придерживаются какой- то официальной политики, не имеют структуры и зачастую управляются одним сильным лидером – провидцем. Основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить [13].
Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой- чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют многие свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы [9].
Выводы относительно культуры на этой стадии очевидны. Культура молода, а развивающаяся организация полностью превержена ей, так как:
- главные создатели культуры еще работают в коллективе;
- культура помогает организации определять себя и находить свой путь во внешней среде;
- многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.
Культура на данном этапе рассматривается как проявление отличительных особенностей данной организации, как основа единства ее
членов, как “психологический клей”, не дающий организации развалиться на
части. Организация делает свою культуру ясной, определенной и знакомит с ней всех новых сотрудников или изначально отбирает их по принципу совместимости с культурой.
Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если
ее основатель работает в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу, усваивая всю лучшую практику прошлых лет [30].
1.5.2. Стадия роста организации
Однако по мере роста в организации зачастую зреет потенциальный кризис. В основном это связано с внешним воздействием в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или прибыли, полный провал товара на рынке или иное событие игнорировать которое невозможно. Постепенно возникает необходимость сделать акцент на структуре и стандартных процедурах, без которых невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. В противном случае возникший кризис может дискредитировать основателя и вывести на арену нового старшего менеджера. Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к иерархической культуре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, личного сочуствия, которые были так характерны для этого места работы. В результате падает удовлетворенность людей условиями труда. Иерархическая ориентация постепенно дополняется сосредоточением внимания на рыночной культуре - конкурентоспособности, стремлении добиваться результатов и акценте на внешних взаимосвязях. Фокусировка
настроя культуры смещается с безликости и официального контроля внутри
организации к ориентации на потребителя и конкуренцию на рынке [25].
Например, перед компанией была поставлена задача - разработать компьютер, который люди пожелали бы приобрести для домашнего
пользования. Старания бригады оказались настолько успешными, что вся
организация приняла бригадную форму культуры и обрела черты предельно сплоченного клана. Но при громадном числе появившихся на рынке серьезных конкурентов каналы распределения распространились по всему миру. Этот клан, гордившийся свободой, столкнулся с необходимостью внедрения
некоторых элементов контроля и стандартных процедур. Потребовалась корпоративная политика и правила регулирования. В культуре организации стали развиваться иерархический и рыночный типы культур [9].
На стадии роста организации культура становится все более разнообразной: в ней формируется множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в изменении элементов культуры, поскольку сохранить культуру в том виде, в каком она существует невозможно, так как перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требующий реальных изменений. Для таких организаций характерен процесс постепенного изменения посредством повышения в должности работников, чьи личные представления наилучшим образом соответствуют новым реалиям внешней среды. Например, на одном из этапов своего развития компания обнаружила, что теряет способность координировать деятельность растущего числа подразделений. Старшие менеджеры знали, что предложение назначить на ключевую должность постороннего человека не пройдет, и поэтому постепенно заполняли основные управленческие позиции менеджерами, начинавшими карьеру на производстве и в службе обслуживания, где всегда практиковались дисциплина и централизация. Эти менеджеры постепенно внесли в культуру централизацию и дисциплину, то есть усилили иерархический тип культуры [30].
1.5.3. Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности
Особенно много опасностей культурного характера таит этап перехода на стадию среднего возраста, поскольку преемственность власти обязательно ставит культурные проблемы на повестку дня. Возможно разделение на
подгруппы, одна часть будет поддерживать идеи основателя, а другая
противиться им. Начинается борьба между “консерваторами”, которым нравится культура основателей, и “либералами” или “радикалами”, которые хотят ее изменить отчасти потому, что тем или иным способом намереваются получить более сильные позиции [13].
1.5.4. Стадии зрелости и возможного упадка организации
Длительная история успеха приводит к образованию прочно
укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры. В условиях стабильных внешних и внутренних сред это является преимуществом [3].
Успешная деятельность организации неизбежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирования собственных культур и появляются свои лидеры. Этот процесс объясняется тем, что с увеличением количества сотрудников, клиентов, товаров и услуг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации. Обычно, в подобных ситуациях зрелые и высокоэффективные организации стремятся создавать структурные блоки или сегменты, в которых представлен каждый из четырех типов культур. Например, в отделах исследований и развития может оставаться адхократическим тип культуры, бухгалтерии больше подойдет иерархический тип, культура торговых представителей определяется их постоянным взаимодействием с потребителем и характеризует рыночный тип культуры, маркетинговая группа тяготеет к иерархической и адхократической типам культур, так как связана с разработкой стратегических и тактических программ рекламы и продвижения продукции. Однако в организации в целом почти всегда преобладает один тип культуры, хотя в той или иной мере проявляется и каждый из трех других [30].
Стадия зрелости иногда наступает в тот момент, когда организация не может больше расти: она насытила все свои рынки или ее продукты устарели
Зрелось не всегда связана с возрастом, размером или числом сменившихся
поколений менеджеров, а скорее отражает взаимодействия между продукцией организации и средой, точнее, ее возможностями и органичениями. В данном случае, необходимо менять культуру организации. Ситуацию можно изменить, поменяв состав доминирующих групп или коалиций. В организацию вводят
сторонних менеджеров или совет директоров назначает нового исполнительного директора компании. Новый директор обычно вводит в организацию своих людей и избавляется от тех, кто, по его мнению, олицетворяет старые порядки или работает слишком неэффективно. В сущности, он тем самым разрушает иерархическую субкультуру, на которой
построена вся культура компании, и начинает процесс формирования новой культуры [9].
Иногда изменение культуры вызывается тем, что менеджеры со стороны приходят на должность среднего уровня и имеют возможность постепенно реформировать мышление высшего руководства. Чаще всего такое происходит, когда сторонние менеджеры становятся во главе подгрупп, изменяют их культуру, добиваются большего успеха и тем самым представляют новый образец для всей организации [30].
1.5.5. Стадия слияния и поглощения организации
Проблемы взаимодействия культур и субкультур возникают при слиянии компаний или поглощении одной компании другой. В случае поглощения приобретаемая организация автоматически становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобретающей ее компании [7]. Новый собственник зачастую сразу меняет на предприятии привычные структуры и процессы. Это приводит к перераспределению власти, изменению рабочих объемов, к перемещениям сотрудников или сокращению рабочих мест [30].
В конце 1994 года крупная германская фирма “Кнауф” приобрела российское предприятие по производству стройматериалов. Приход немцев на предприятие был воспринят российским персоналом как спасение. Новый