сторона формы профиля или чтобы был акцент на верхней либо на нижней его долях. Многие организации высокой продуктивности одновременно подчеркивают и клановую, и рыночную культуру или предпочитают иерархическую культуру вместе с адхократической. Это в равной мере может быть признаком силы и симптомом слабости.
3.5. Рекомендации по корректировке значений основных параметров
Итак, фирма АвтоСнаб обладает организационной культурой женского коллективистического типа, которая имеет завышенные значения параметров “дистанция власти” и “стремление к избежанию неопределенности”. В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.
По изменению значения первого параметра “дистанция власти” можно использовать следующие рекомендации:
- давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;
- все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса.
Для того, чтобы изменить значение второго параметра “тенденция к избежанию неопределенности” можно использовать следующие рекомендации:
- чаще идти на риск;
- установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;
- повышать мотивацию на достижение целей;
- усилить конкуренцию между сотрудниками.
Третий параметр “коллективизм - индивидуализм”. Для того, чтобы развить индивидуалистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:
- иметь большую свободу в организации своей деятельности;
- продвижение сотрудника по службе осуществлять на основе его компетенции.
По корректировке четвертого параметра “мужественность - женственность” можно предложить следующие рекомендации:
- стремиться к независимости;
- максимально реализовать свои претензии;
- чаще принимать решения на основе рационального размышления.
Анализируя организационную культуру филиала фирмы Н.И.К.А.Р. по тем же параметрам, что и фирму АвтоСнаб, можно сделать следующие выводы и дать рекомендации по внесению изменений в организационную культуру фирмы.
Первый параметр “дистанция власти” имеет заниженное значение. Это неплохо для фирмы, занимающейся оказанием информационно- консультационными услугами, так как работа носит творческий характер, что подразумевает относительную свободу. Для корректировки данного параметра можно посоветовать несколько увеличить количество управляюще – контролирующих сотрудников.
Второй параметр “тенденция к избежанию неопределенности” имеет
явно завышенное значение. Для того, чтобы изменить значение данного параметра можно использовать следующие рекомендации:
- чаще идти на риск;
- установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;
- повышать мотивацию на достижение целей;
- не избегать конфликтных ситуаций, так как при этом проблема остается нерешенной;
- усилить конкуренцию между сотрудниками.
По третьему параметру “коллективизм - индивидуализм” фирма склоняется к индивидуалистическому типу. Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:
- предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;
- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;
- взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;
- при повышении в должности учитывать стаж работы.
По четвертому параметру “мужественность - женственность” компания обладает организационной культурой мужского типа. По корректировке этого параметра можно предложить следующие рекомендации:
- различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;
- приветствовать солидарность;
- нужно работать, чтобы жить, а не жить чтобы работать;
- главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.
Фирмы не смогут функционировать, если их работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения,
взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную
культуру. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех компаний может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры компаний:
- ритуал организации приема новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета о фирме, организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков);
- планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении);
- установлении льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, пять и более;
- расширения ассортимента услуг, оказываемых службами своим сотрудникам (юридической, информационной, технической, транспортной);
- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для своих сотрудников (часы, галстуки, записные книжки);
- установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников (по возможности);
- установление ритуалов Дней рождения филилов,
поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирм);
- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирме, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно [20].
3.6. Анализ профиля организационной культуры
Проанализировав профиль организационной культуры филиала фирмы Н.И.К.А.Р., можно сделать следующие выводы и дать некоторые рекомендации по корректировки профиля.
В филиале доминирует адхократический тип, который характеризуется такими признаками как: творчество в работе, новаторство, готовность к экспериментам, инициативность.
Преобладание адхократического типа культуры можно объяснить сферой деятельности компании, которая связана с оказанием информационно – консультационных услуг, требующей творческого подхода, личной инициативы, определенной доли риска, быстрого реагирования на постоянные изменения в законодательстве и нормативной документации.
Основу кланового типа культуры фирмы составляет непринужденная атмосфера в коллективе, сотрудники ощущают единение с коллективом и личную причастность к организации. Средний возраст сотрудников 35-37 лет. Отношения между ними основываются не только на профессиональном уровне, но и на личной дружбе.
Слабо развит рыночный тип культуры. Этот фактор объясняется тем,
что филиал фирмы в Бугульме открылся сравнительно недавно и первоочередными задачами руководства фирмы являлись завоевание рынка информационных услуг, доверие клиентов, подбор команды профессиональных
работников. С этой задачей руководство справилось успешно.
Фирме можно посоветовать увеличить рыночный тип культуры. Мало проникнуть и заваевать рынок, нужно удержаться на нем, опередить конкурентов качеством и разнообразием предоставляемых услуг.
Уменьшить бюрократический тип культуры. Дать больше полномочий старшему менеджеру в филиале.
Проанализировав профиль организационной культуры фирмы АвтоСнаб, можно сделать вывод о приобладании двух нижних квадрантов, то есть бюрократического и рыночного типов культур. Это характерно для таких фирм как АвтоСнаб, потому что фирма существует достаточно долго, имеет филиалы в разных городах Татарстана. Внутренние процессы и связи в фирме и между ее филиалами уже установились. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Компания занимается оптовой и розничной торговлей, руководство фирмой старается удержаться на рынке предоставляемых услуг по реализации товара.
Особенно ярко выражена бюрократия. Это является отрицательным моментов в организационной культуре фирмы. Все действия сотрудников строго контролируются. Ведутся журналы регистрации рабочего времени. Сотрудники вынуждены контролировать друг друга, что повышает конфликтность и напряженность в коллективе. Для творчества и новвоведений нет времени, так как необходимо постоянно выполнять задания руководства. В фирме задания начальства не обсуждаются, а только выполняются. Невыполнение заданий влечет за собой лишение премий.
Главный офис фирмы находится в Казани. Руководство больше следит за действиями своих сотрудников, а не за конкуренцией на рынке. Слабо изучается рынок в Бугульме, не развита маркетинговая служба. Фирм по торговле запасными частями в Бугульме становится больше и АвтоСнаб начинает терять своих клиентов, соответственно уменьшаются объемы продаж.
Филиал в Бугульме существует за счет добросовестной работы менеджеров, их преданности и исполнительности. Многие клиенты привыкли к