- мужчина должен доминировать в любой ситуации;
- жить ради работы;
- уважать тех, кто добился успеха;
- важным являются деньги и хорошие материальные условия.
3.3. Построение профиля организационной культуры
Инструмент оценки организационной культуры (OCAI), предназначенный для диагностики культуры организации. Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам.
Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент (OCAI) предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, получается картина того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется [9].
Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент (OCAI), предполагает четыре альтернативы ответов. Нужно распределить баллы 100- бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организационной
культуре данной фирмы.
Расчет оценки по OCAI требует очень несложной арифметики. Необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке “Теперь”, а затем полученную сумму разделить на 6, то есть вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычиления повторяются для альтернатив В, С и D. Каждая из этих оценок относится к определенному типу организационной культуры, которую можно представить графически, то есть нарисовать картину культуры организации. Этот график являет собой профиль организационной культуры, и его составление – важный начальный этап стратегии изменения культуры.
Инструмент OCAI фокусирует внимание на отражающих культуру организации стержневых признаках. Их рейтинговые оценки показывают на доминирование в фирме определенных типов культур. Чтобы построить профиль организационной культуры, нужно воспользоваться оценками, расчет которых выполнялся по форме.
При построении профиля организационной культуры выделяются следующие два этапа:
- нужно внести средние оценки для каждой альтернативы (А, В, С и D) в форму диаграммы, названной “Организационный профиль”. Оценка альтернативы А представляет клановую культуру. Отмечается соответствующее значение на диагональной линии, простирающейся вверх в верхний левый квадрант формы на рисунке 3.1. Оценка альтернативы В представляет адхократическую культуру. Отмечается соответствующее значение на диагональной линии, идущей в верх в верхний правый квадрант. Оценка альтернативы С представляет рыночную культуру. Соответствющая оценка ставится на диагонали, направленной вниз в нижний правый квадрант формы. Оценка альтернативы D определяет иерархическую культуру. Отмечается соответствующее значение на диагональной линии, идущей вниз в нижний левый квадрант;
- соединяются отмеченные в каждом квадранте формы точки так, чтобы получился четырехсторонний многоугольник, напоминающий по форме
воздушного змея. Этот профиль дает наглядное представление о наиболее
сильных и слабых аспектах культуры организации. Он комбинирует в себе все отдельные стержневые организационные атрибуты, являющимися в совокупности отражением культуры данной фирмы [9].
Н.И.К.А.Р. АвтоСнаб
Рисунок 3.1. Профили организационной культуры
Проанализировав профиль организационной культуры фирмы АвтоСнаб, можно сделать ввод о приобладании в ней иерархической культуры, то есть бюрократии.
Для иерархической культуры характерны следующие признаки:
- очень формализованное и структурированное место работы;
- тем, что делают люди, управляют процедуры;
- лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;
- организацию объединяют формальные правила и официальная политика;
- долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;
- успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графикови низких затрат;
- управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и
обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Проанализировав профиль организационной культуры фирмы Н.И.К.А.Р., можно сделать вывод о приобладании адхократического типа культуры, который характеризуется следующими признаками:
- динамическое предпринимательское и творческое место работы;
- люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;
- лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми идти на риск;
- связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;
- в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;
- успех означает производство/ предоставление уникальных и новых продуктов и / или услуг;
- важно быть лидером на рынке продукции или услуг;
- организация поощряет личную инициативу и свободу.
3.4. Интерпретация профилей культуры
Имея вычерченную картину профиля общей культуры обеих фирм, а также результаты каждого из шести атрибутов культуры, можно интерпретировать их с разных точек зрения. Существует по меньшей мере шесть стандартных разрезов сравнения в организации.
Согласно диаграммы, по сегодняшнему доминирующему типу культуры общей культуры фирмы АвтоСнаб, наивысшую оценку имеет бюрократический тип культуры (38 пунктов). В фирме Н.И.К.А.Р. преобладает адхократический тип культуры (31 пункт).
Другой важный источник информации различия между нынешней культурой и тем, какой ее предпочитают видеть. Анализ площадей наибольшего различия “профилей организации” для предпочтительной будущей и нынешней культуры дает возможность наметить своего рода карту путей изменения.
В фирме АвтоСнаб существенное различие представляют уменьшение
бюрократического типа культуры (11пунктов) и увеличение рыночного типа (5 пунктов). В фирме Н.И.К.А.Р.– увеличение рыночного типа культуры (8 пунктов) и уменьшение бюрократического типа культуры (8 пунктов). Результаты анализа показаны на рисунке 3.2.
Н.И.К.А.Р. АвтоСнаб
Рисунок 3.2. Предполагаемый профиль
Сила культуры фирм определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых какому – то конкретному типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная конкретная культура доминирует. Исследования показывают, что сильные культуры ассоциируются относительно более высокими показателями ее деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив.
Для фирмы АвтоСнаб необходимо увеличение рыночного типа культуры. Для фирмы Н.И.К.А.Р. выживаемость зависит от гибкости, новаторства, творческого подхода и предприимчивости. Более приемлемой в подобной
ситуации может оказаться адхократическая культура фирмы и увеличение рыночного типа культуры.
Для достижения успеха каждая фирма должна самостоятельно определить требуемую силу той или иной культуры, ориентируясь на окружающую внешнюю среду.
Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние
различных аспектов культуры организации, то есть в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры.
Согласно профилей отдельных статей по OCAIдля фирмы АвтоСнаб по Приложению 7 и для фирмы Н.И.К.А.Р. по Приложению 8, можно отметить, что в фирмах наблюдается согласованность между общей диаграммой и частными. Отклонения культурных характеристик в разных элементах организации незначительные.
Выбрав диаграммы усредненной организационной культуры для каждой фирмы можно сделать соответствующие выводы.
В фирме АвтоСнаб существенное различие представляют бюрократический тип (16 пунктов) и рыночный тип (7 пунктов). В фирме Н.И.К.А.Р. существенное различие наблюдается в рыночном типе культуры (16 пунктов). Результаты сравнения профиля культуры фирм со средними профилями культуры почти тысячи организаций показаны на рисунке 3.3.
Н.И.К.А.Р. АвтоСнаб
Рисунок 3.3. Усредненный профиль организационной культуры
Клановый тип культуры в обеих фирмах имеет средний рейтинг, хотя высшие менеджеры стремятся обладать повышенными клановыми оценками.
Адхократическая составляющая обычно получает самый низкий рейтинг. Это можно наблюдать и в фирме АвтоСнаб, а в филиале фирмы Н.И.К.А.Р.
адхократическая культура доминирует по сравнению с рыночной и клановой.
С течением времени в компаниях появляется тенденция все более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархическому и рыночному типу культуры. Возникает ощущение, что как только в профилях их культур начинают преобладать эти два нижних квадранта, становится все труднее делать акцент на верхних двух квадрантах. Нижние квадранты обладают тенденцией оставаться доминантными особенно долго. Изменение культуры в направлении кланового или адхократического типов требует громадных усилий и неординарного лидерства.
Исследования доказывают, что все четыре типа культуры одинаково ценны и необходимы. Ни один не является лучшим или худшим по сравнению с другими. Изменения (клан) без стабильности (иерархия) – это просто хаос. Новаторство (адхократия) без продуктивности (рынок) – мечта о пирожках, падающих с неба.
Вовсе не обязательно, чтобы в организации доминировала та или другая
