Оперативный план (отчет) отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документ должен разрабатываться службой маркетинга.
План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы по каждому из товаров.
План (отчет) о движении денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы.
Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансовой деятельности фирмы за отчетный период. Он обычно разрабатывается бухгалтерией.
В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактические величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год.
Основные финансовые показатели, используемые в системе бизнес-планирования будут рассмотрены во второй главе данной работы.
1.3 Видовое деление и проблемы бизнес-планов
В зависимости от целей бизнес-планы подразделяются на:
·социально-экономические;
·организационно-технические;
·смешанные.
С функциональной точки зрения:
Þучебно-образовательные;
Þнаучные;
Þинновационные;
Þинвестиционные;
Þкомбинированные.
По продолжительности:
·краткосрочные (от 1 до 2 лет)
·среднесрочные (3-5 лет)
·долгосрочные (более 5 лет)
Основная цель предварительного технико-экономического обоснования заключается в проверке всех возможных альтернатив проектов, рассмотрения соответствия концепции проекта необходимости проведения детального анализа в форме исследования его осуществимости.
На этапе ТЭО получают все данные необходимые для инвестиционного решения. Бизнес-план же разрабатывается как оптимизационный процесс, включающий обратную связь, взаимосвязь отдельных частей, оценку всех видов рынка.
Использованные данные и выбранные решения должны быть описаны таким образом, чтобы они были понятны инвестору.
Разработка плана привязывается к существующим производственным факторам и местным рыночным условиям.
Составление бизнес-плана следует начинать лишь тогда, когда финансовые результаты могут быть идентифицированы с высокой степенью точности.
Различные участники проекта проводят собственные оценки делового проекта, в соответствии с индивидуальными целями и оценкой ожидаемых рисков, затрат и рентабельности.
Оценка должна осуществляться на прединвестиционной фазе с определением окончательных инвестиционных и финансовых решений, которые принимаются сторонами, продвигающими проект. Продвижение проектов - охватывает все фазы делового проекта, охватывает различные виды деятельности с момента определения потенциальных инвесторов до получения реального экономического или социального эффекта, в результате реализации проекта.
Необходимо чтобы политика продвижения проекта совпадала с целями развития и политикой инвестиционного продвижения, которые устанавливаются органами государственной власти, с учетом той роли, которую играют зарубежные инвесторы. Здесь следует учитывать, что зарубежные инвесторы более заинтересованы участвовать в проектах по линии обеспечения технического, маркетингового, управленческого и образовательного ноу-хау, чем в прямом финансировании проекта.
Инвестиционная фаза включает в себя реализацию и завершение проекта. Подразделяется на следующие этапы:
Þопределение законодательной, финансовой, организационной базы для реализации проекта;
Þприобретение соответствующей технологии, инженерное проектирование;
Þприобретение земельного участка, строительные работы, монтаж оборудования;
Þпредпроизводственный маркетинг;
Þнабор и обучение персонала;
Þприемка предприятия и пуск его в эксплуатацию.
Эффективное управление проектом предполагает, что все эти этапы должны быть реализованы до пуска нового производства.
Необходимо постоянное сравнение прогнозов, отражаемых в бизнес-плане с реальными данными по инвестициям и производственным затратам, которые формируются в инвестиционной фазе с целью корректировки финансирования.
На оперативной фазе эксплуатации важно определить оптимальное сочетание краткосрочных и долгосрочных аспектов.
Краткосрочные аспекты относятся к периоду после начала производства и обусловлены недоработкой на фазе реализации (например, несвоевременный запуск оборудования).
Долгосрочный аспект касается выбранной стратегии и связанные с ней производственные и маркетинговые затраты, доходы от продаж.
Если проект реализуется в рамках предприятия, то необходимо определить границы жизненного цикла проекта с целью определения сфер деятельности и компетенции управления проектом и комплектацию команды. А также для разграничения и установления взаимосвязей между общим управлением организации, управлением проектами (изменениями в организации) и техническим управлением (управление технологическими процессами в организации). Жизненный цикл проекта в этом случае является частью жизненного цикла продукта, входящего в жизненный цикл деловой активности организации.
Основными проблемами, возникающими при осуществлении бизнес-планирования являются:
1.Неполный анализ состояния и недостаточное обоснование требований к проекту – нечеткость в определении потребности изменения состояния системы
2.Нечеткость определения цели проекта. Здесь необходимо проверить, какая база данных используется при определении цели, каков горизонт планирования цели, в чём состоит реальная польза от достижения цели, каковы параметры сроков и затрат. Цель должна иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измерены, заданные параметры – выполнимы.
3.Принятие решения с использованием одного варианта. Необходимо применять анализ возможных альтернативных решений с использованием разных критериев оценки и выбора альтернативы. Нужен механизм определения и оценки риска альтернативных решений, оценка ситуации при нулевой альтернативе, т.е. когда система остается в неизменном состоянии. Выбранная альтернатива должна быть наиболее полно документирована
4.Нечеткое распределение ответственности по проекту вызывает необходимость установления персональной ответственности за проект в целом и за его отдельные части, соподчиненности квалифицированных специалистов, определения того, кто дает задания и кто их выполняет, определения того, кто решает вопросы затрат и сроков, установления формы отчетности перед руководством.
5.Недостаточная квалификация персонала. При формировании команды проекта, необходимо определить критерии отбора персонала для проекта, время работы над проектом - дополнительная нагрузка или основной вид деятельности, возможности отстранения от участия в проекте нарушающих общий ритм работы.
6.Недооценка риска вызывает необходимость умения выявлять, определять и оценивать риск, разрабатывать механизм риска, документировать риски и подвергать их детальной оценке. Распоряжаться создаваемым рисковым фондом может лишь уполномоченное на то ответственное лицо проекта
7.Недостаток системной организации. Основной акцент делается на импровизацию. Необходимо применять практику регулярных отчетов для преодоления экстремальных ситуаций. Основная часть действий по проекту должна быть спланирована.
8.Повторение ошибок из старых проектов. При разработке нового проекта необходим анализ старых проектов и постоянное совершенствование своих знаний в области управления бизнес-проектами.
2. Порядок определения основных показателей бизнес – плана
2.1 Финансовый раздел бизнес-плана
В предыдущей главе были изложены базисные аспекты составления финансового плана в структуре бизнес-плана. В этом разделе бизнес-плана обобщают все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в стоимостном варианте.
2.1.1 Показатели распределения чистой прибыли
Распределение чистой прибыли в структуре бизнес-плана представляет собой планирование средств фондов накопления и потребления.
| Номер строки | Показатели | 1-й год | 2-й год | 3-й год | |||
| Фонд накопления | |||||||
| 1 | Чистая прибыль | ||||||
| 2 | Источники формирования средств фонда накопления | ||||||
| 2.1 | Остатки средств фонда на начало планируемого периода (стр.6 предшествующего периода) | ||||||
| 2.2 | Амортизационные отчисления | ||||||
| 2.3 | Отчисления от чистой прибыли | ||||||
| 2.4 | Прирост устойчивых пассивов | ||||||
| 2.5 | Долгосрочный кредит банка | ||||||
| 3 | Всего источников (стр.2.1+стр.2.2+стр.2.3+стр.2.4++стр.2.5) | ||||||
| 4 | Направления использования средств фонда накопления | ||||||
| 4.1 | Уплата процентов за пользование долгосрочным кредитом | ||||||
| 4.2 | Затраты на приобретение основных фондов | ||||||
| 4.3 | Затраты на прирост оборотных средств | ||||||
| 4.4 | Погашение долгосрочного кредита банка (согласно договору) | ||||||
| 5 | Всего затрат (стр.4.1+стр.4.2+стр.4.3+стр.4.4) | ||||||
| 6 | Излишек средств (стр.3-стр.5) | ||||||
| 7 | Недостаток средств (стр.5-стр.3) | ||||||
| Фонд потребления | |||||||
| 1 | Чистая прибыль | ||||||
| 2 | Источники формирования средств фонда потребления | ||||||
| 2.1 | Остатки средств фонда потребления на начало планируемого периода (п.6 предшествующего периода) | ||||||
| 2.2 | Отчисления от чистой прибыли | ||||||
| 2.3 | Прочие поступления | ||||||
| 2.4 | Фонд оплаты труда | ||||||
| 3 | Всего источников (стр.2.1+стр.2.2+стр.2.3+стр.2.4) | ||||||
| 4 | Направления использования средств фонда потребления | ||||||
| 4.1 | Оплата труда | ||||||
| 4.2 | Долевое участие в строительстве жилого дома для сотрудников | ||||||
| 4.3 | Социальные и трудовые выплаты работникам | ||||||
| 4.4 | Премирование | ||||||
| 5 | Всего затрат (стр.4.1+стр.4.2+стр.4.3+стр.4.4) | ||||||
| 6 | Излишек средств (стр.3-стр.5) | ||||||
| 7 | Недостаток средств (стр.5-стр.3) | ||||||
К устойчивым пассивам относятся минимальные задолженности по заработной плате с начислениями, бюджету, временно свободные остатки фонда потребления и пр.