Внедрение системы бюджетирования (стр. 1 из 8)

Введение

Система бюджетирования

Существует достаточное количество определений, что такое бюджетирование, и, возможно, что большинство специалистов подразумевают под этим термином совершенно разные понятия.

С помощью бюджетирования предприятие может эффективно решать следующие задачи:

1. Прогнозировать и моделировать финансово-экономические ситуации с целью оценки необходимых ресурсов компании для реализации стратегических проектов (выход на новые рынки, производство новой продукции и т.д.) и достижения планируемых результатов развития компании.

2. Разработать планы работ соизмеримые с возможностью компании, т.е. с привязкой к производственным мощностям и финансированию.

3. Выделение ответственных лиц (ЦФО - центров финансовой ответственности) за выполнение плановых показателей.

4. Установка целевых показателей для менеджеров среднего и высшего звена и привязка мотивационной программы к выполнению ключевых показателей.

5. Осуществлять контроль за финансово-экономической деятельностью предприятия и принятием управленческих решений, как на этапе формирования плана, так и по фактическим данным.

1. Процесс бюджетирования

Процессбюджетирования представляет собой комплекс процедур направленных на эффективное управление предприятием. Чтобы процессбюджетирования выполнял поставленные задачи, предприятию необходима система бюджетирования.

Система бюджетирования включает в себя:

1. Бюджетный регламент

2. Положение о Бюджетировании

3. Автоматизированную Систему Бюджетного Управления

Если у предприятия отсутствует хотя бы одна из перечисленных составляющих, то говорить о том, что в данной организации осуществляется процессбюджетирования как минимум не корректно.

Бюджетный регламент описывает сроки и процедуры согласования бюджетов с указанием ответственных лиц. Положение о Бюджетировании содержит все принципы и алгоритмы формирования функциональных, операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов, главных бюджетных форм, общие принципы и этапы бюджетного процесса, аналитические справочники, используемые в системе и методики консолидации данных, сбора фактических данных, контроля исполнения и анализа план-факта.

Когда необходимо разрабатывать систему бюджетирования на предприятии?

Разработку и внедрение системы бюджетирования так же как постановку управленческого учета не рекомендуется производить в процессе реструктуризации компании. В лучшем случае руководство рискует впустую потратить усилия и средства на разработку и внедрение системы, а в худшем - появится необходимость существенных доработок, которые по стоимости могут превзойти все предшествующие затраты по данному проекту.

Перед тем как начинать разрабатывать и внедрять систему бюджетирования на предприятии необходимо удостовериться, что организационная и финансовая структура предприятия не будет подвергаться в ближайшем будущем существенным изменениям. Также необходимо убедиться, что предприятие в ближайшем году не планирует кардинально менять вид деятельности или существенно "перекраивать" штат финансово-экономической службы. Штат финансово-экономической службы должен по возможности быть постоянен, так как эффективность работы в системе пользователей напрямую зависит от их активного участия в период разработки системы и ее опытной эксплуатации.

Система бюджетирования не может разрабатываться, не имея в качестве фундамента методологических документов - бюджетного регламента и положении о бюджетировании (либо методических рекомендаций по бюджетному управлению). Без четко описанных процедур согласования, форматов бюджетов, алгоритмов расчета, сроков предоставления бюджетных данных невозможно будет сформировать своевременный и корректный бюджет компании.

Для успешной реализации проекта по разработке и внедрению системы бюджетирования на предприятии необходимо иметь:

1. устоявшуюся и утвержденную финансовую и организационная структуру предприятия,

2. отсутствие текучести кадров в финансово-экономическом блоке,

3. разработанные и утвержденные методологические документы по бюджетированию (Бюджетные регламент, Положение о бюджетировании).

Что касается выбора временного периода для начала проекта по внедрению системы бюджетирования, то однозначного ответа на этот вопрос нет. Проект можно начинать в любое время года, однако необходимо учитывать планируемую дату завершения проекта, а точнее начало промышленной эксплуатации системы. Очевидно, что переходить на промышленную эксплуатацию системы предпочтительней в конце года, когда предприятие формирует бюджет на следующий год, так как годовой бюджет будет являться основой последующих скорректированных текущих месячных бюджетов компании и связующим звеном между стратегическими и оперативными целями предприятия.

2.Методология расчета бюджета предприятия

2.1.Формирование бюджета продаж предприятия.

Следует еще раз отметить, что бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

Таким образом, бюджет продаж является основополагающим бюджетом для любого предприятия, и именно от его корректного формирования зависит эффективность всего процесса бюджетного планирования.
Составление бюджета продаж должно происходить параллельно с выбором производственной программы предприятия.

Только в этом случае можно получить наиболее реальный объем продаж, учитывающий совокупность следующих показателей:

· прогнозируемый спрос клиентов;

· величину нормируемых запасов и запасов, предполагаемых на начало планируемого периода;

· производственные мощности с учетом остановок производства и графиков ремонтов;

· внутреннюю потребность в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства;

· предложение поставщиков сырья и материалов.

2.2.Организация производственного процесса на предприятии.

Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений, включая распределение изделий (сборочных единиц, деталей) по участкам, бригадам, формирование оперативно-календарных планов запуска-выпуска деталей и сменно-суточных заданий, кроме организующих управленческих воздействий содержит достаточно сложный и трудоемкий расчет. Это диктует необходимость разработки программного обеспечения для принятия объективных решений в области управления производственным процессом предприятия.

2.3.Бюджеты обеспечения производственной деятельности предприятия.

В целях выполнения заданной производственной программы предприятия необходимо разработать ряд операционных бюджетов, позволяющих обеспечить бесперебойный процесс производства:
Бюджет закупки сырья и материалов.
Расчет закупок предприятия производится на основании сформированной производственной программы и выполняет следующие задачи:

· определение потребности предприятия по всем статьям затрат на производственную программу;

· определение закупок предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов.

Бюджет закупки сырья и материалов представляет собой план службы материально-технического снабжения (МТС). План МТС разрабатывается с учетом:

· производственной программы;

· нормативов запасов материальных ресурсов;

· норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий;

· планов капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.;

· остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;

· установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;

· цен на все виды материально-технических ресурсов.

Потребность в материалах на основное производство (Gм.осн) определяется по формуле:

где Qi– объем выпуска продукции по каждому наименованию (шт.);
ni – норма расхода материала на одно изделие с учетом технологических потерь (натур. ед.);
m – количество наименований изделий.

Общая потребность в конкретных материалах(Gм) определяется по формуле:

гдеZн.з – норма запаса материала;
Zм.ф – фактическое наличие материалов на предприятии;
Gм.н.п – необходимое количество материалов для изменения незавершенного производства;
Gм.экс – потребность в материалах для ремонтно-эксплуатационных и других нужд.

Потребность в материальных ресурсах определяется расходами на:

· основное производство, включая производство комплектующих изделий и запасных частей;

· изготовление технологической оснастки и инструмента;

· изготовление нестандартного оборудования и модернизация оборудования;

· реконструкцию цехов, участков;

· ремонтно-эксплуатационные нужды;

· капитальное строительство;

· работы социально-культурной и бытовой сфер;

· создание запасов.

2.4.Определение закупок предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов производится по следующему алгоритму:

а) на основании рассчитанной величины потребности и времени ее возникновения анализируется предложение существующих поставщиков предприятия;
б) при наличии нескольких поставщиков аналогичного ресурса предпочтение отдается поставщику с большим рангом контракта. Ранг контракта определяется индивидуальными для каждого предприятия параметрами: ценой ресурсов, отсрочкой платежа, качеством ресурсов, стабильностью поставок и т.д.;
в) при возникновении ограничений предложения поставщиков анализируется возможность закупки у них в предыдущие месяцы и при ее наличии производится закупка для образования сверхнормативных остатков, обеспечивающих будущее удовлетворение потребности;
г) при отсутствии явно указанных поставщиков ресурсов делается допущение, что ресурс может быть приобретен в тот период, когда в нем возникла потребность, в нужном количестве и по базовым ценам.