Совершенствование системы управления персоналом в малом бизнесе на примере OOO LATTA (стр. 11 из 14)

-шаг 3. Утверждение пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом организации в целом или отдельных направлений работы, составляющих ее;

-шаг 4. Проведение обучения руководящего состава с учетом тех изменений в их работе, которые будут необходимы после внедрения в организации разработанной системы управления персоналом;

-шаг 5. Информирование работников о целях и содержании предстоящих изменений в работе с персоналом является важнейшим элементом такой подготовительной работы. Оно призвано решить широкий круг задач, без решения которых трудно рассчитывать на успешное внедрение разработанной системы управления персоналом.

Это следующие задачи:

- снижение уровня напряжения в коллективе;

- повышение заинтересованности работников организации в проводимых изменениях;

- повышение доверия работников организации к решениям, принимаемым администрацией;

- пропаганда наиболее значимых направлений работы с персоналом в рамках вводимой системы;

- просвещение работников, предоставление необходимой информации и знаний, которые позволят им более осознанно, более активно участвовать в проводимых изменениях.

Рассмотрение вопроса о создании эффективной системы управления персоналом показывает, насколько сложной и комплексной должна быть эта работа.

3.2 Содержание основных направлений и мероприятия по повышению эффективности системы управления

Проблема совершенствования организационной структуры управления персоналом на предприятии всегда остается актуальной. Проведенный анализ в ресторане «LATTA» показывает, что в современных условиях эта проблема может решаться, если предполагается провести изменения практически во всех сферах управленческих решений, иными словами качественные преобразования сложившийся системы управления. При осуществлении преобразований следует исходить из существующей на каждом предприятии системы блоков управленческих структур. Совершенствование одного из них должно быть тесно связано или повлечь за собой существенные изменения в других.

Кризисное состояние производства на предприятиях, отсутствие внешних инвестиций, «зарегулированность», т.е. чрезмерная подконтрольность большинства видов деятельности, огромное количество контролирующих органов – все это те объективные причины внешнего характера, которые в своей совокупности не позволяют руководителям предприятий уделить внимание проблеме качественных преобразований в структуре управления персоналом предприятия.

К числу внутренних факторов, которые оказывают отрицательное влияние на результат намеченных преобразований, относятся три наиболее распространенных:

- попытка преобразовать только один или два – три блока управленческих решений, не изменяя работы других сфер управления. Например, в последнее время уделяется особое внимание таким разделам, как финансы и экономика. Однако если внутри предприятия не будет продумана организационная структура управления персоналом, не будут описаны функции подразделений и проводится постоянная работа с персоналом, вся работа, налаженная по финансам, будет бесполезной тратой времени. Именно поэтому последовательность и системность в проведении и реорганизации менеджмента является едва ли не самым основным фактором, влияющим на успех задуманных преобразований;

- нежелание управленческих органов отдавать свои полномочия новым, более эффективным службам управления. Например, замыкание управления различных блоков управленческих решений на одном руководителе;

- недостаточные знания управленческим аппаратом стратегии, содержания рыночного механизма. Сюда можно отнести непонимание многими сотрудниками, в том числе и руководителями, сути происходящих перемен.

Рыночные условия производства и реализации продукции промышленных предприятий предопределяют особые подходы к выбору путей совершенствования общей организационной структуры управления персоналом. В 1 главе дипломной работы проведен анализ ОСУ в ресторане «LATTA». Будущее потребует более кардинальных преобразований управленческих органов предприятия, поскольку рыночные отношения все больше будут определять жизнеспособность и жизнедеятельность предприятия.

В связи с этим считаю целесообразным предложить качественную новую модель организационной структуры предприятия, которая будет отвечать современным требованиям, точнее, требованиям будущего в адаптации предприятий к рынку. Такую модель определяем как проблемно-целевую структуру предприятия.

В качестве основных принципов ее формирования можно выделить следующие:

- целевой подход, т.е. создание структуры на основе дерева целей предприятия;

- комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

- ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретных проблем или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

- ориентация на конкретные товары или рынки при построении структуры подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование бюджета предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

- обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

- обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.

На рис. 3.1 представлена схема проблемно-целевой структуры крупного предприятия, из которой видно, что модель построена по принципам целеполагания и иерархии уровней управления.

Первый уровень структуры отражает структурное построение вертикали власти: руководитель предприятия – его главные заместители (пять человек).

Второй уровень структуры связан с выполнением самых главных, в том числе стратегических задач управления и определяют, по существу, исследовательско-организационную деятельность, менеджеров-руководителей различных управленческих служб.

2.1. – научных исследований; 2.2. – главного конструктора; 2.3. – главного технолога; 2.4. – главного механика; 2.5. – главного энергетика; 2.6. – организационно-технического развития производства. 3.1. – плановый; 3.2. – финансовый; 3.3. – ресурсосбережения; 3.4. – организации труда и заработной платы. 4.1. – материально-технического обеспечения производства; 4.2. – складского хозяйства; 4.3. – транспортного хозяйства; 4.4. – оперативного управления производством; 4.5. – сбыта продукции; 4.6. – производственные цехи. 5.1. – управления персоналом; 5.2. – социального развития коллектива; 5.3. – техники безопасности; 5.4. – охраны окружающей среды.

В ресторане «LATTA», управленческая служба может включать следующие отделы: 1.1. – исследования и сегментации рынка; 1.2. – формирования стратегии предприятия; 1.3. – рекламы; 1.4. – стимулирования продвижения товара.