Прибыль - кроме части, перечисляемой в бюджет.
Резервы (предстоящих расходов и платежей) - специальные зарезервированные суммы для предстоящей оплаты отпусков, вознаграждения за выслугу лет, суммы для ремонта основных средств и т.д.
Целевые поступления - субсидии правительства на определенные цели или подарки.
Амортизация - суммы накопленных амортизационных отчислений.
2) Заемных средств
Кредитная задолженность - долги предприятия другим организациям и лицам (поставщикам) за полученные, но не оплаченные сырье и материалы; подрядчикам за выполненные работы и услуги.
Кредиты, займы - долги предприятия другим организациям. (Краткосрочные - 1 год)
Обязательства по распределению общественного продукта - сумма задолженностей по начисленной, но еще не выплаченной заработной платы рабочим и служащим. Также - налоги, удерживаемые с работников (подоходный) и долги перед страховыми и финансовыми органами [25,с.93].
Соблюдение всех норм и правил по отношению к персоналу предприятия является гарантией устойчивой и стабильной оплаты труда и всех положенных социальных льгот и услуг, на которые по праву имеет каждый работник. Это, в свою очередь, вызывает у работников чувство защищенности и уверенности в завтрашнем дне, что благотворно сказывается на его труде, а значит положительно отражается и на всей хозяйственной деятельности предприятия в целом.
3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ИССЛЕДУЕМОМ ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Порядок внедрения изменений в систему управления персоналом
Работа предприятия оценивается по ряду критериев. Мы исходим из того, чтоувеличениеорганизационной эффективности, как одного из наиболее главных направлений на пути совершенствования системы управления персоналом — это улучшение рационального использования организацией имеющихся в ее распоряжении ресурсов, включая человеческие ресурсы, в процессе достижения поставленных целей. В понятие организационной эффективности входят следующие компоненты: конкурентоспособность, прибыльность, рост, развитие и использование ресурсов, гибкость, инновации, производительность удовлетворение потребителей, удовлетворенность и приверженность персонала. При определении стратегических целей и задач, встающих перед организацией, ее руководство принимает решение, на какие стороны работы будет делаться основной акцент [19,с.124].
Практические шаги по внедрению разработанной системы управления персоналом могут оказаться делом не менее, а иногда и более сложным, чем ее разработка. Большинство белорусских руководителей, которые хотят создать систему управления персоналом, соответствующую требованиям сегодняшнего дня, сталкиваются с тем, что в организации часто некому решать эту задачу. Отдел кадров, в основном ограничивающий свою деятельность документальным оформлением приема, перемещения и увольнения работников и традиционно имеющий низкий статус в организационной структуре управления, не готов возглавить эту работу.
Серьезной проблемой является сложившаяся практика управления и отсутствие в организации специалистов, которые обладают необходимой квалификацией в области управления персоналом и способных возглавить работу в этом направлении.
Препятствия в работе по совершенствованию системы управления персоналом часто выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в заблуждениях руководителей в отношении работы с подчиненными. Анализ проводимой работы с персоналом в ресторане «LATTA», убеждает в широком распространении среди руководителей ряда типичных заблуждений, затрудняющими не только сам процесс управления персоналом, но и внесение в эту paботу необходимых изменений.
Среди наиболее распространенныхзаблуждений, свойственных pyководителям, когда встает вопрос о совершенствовании работы с персоналом, можно выделить следующие:
- «Это не те проблемы, которые надо решать в первую очередь» - не следует вплотную заниматься проблемами управления людьми, пока не решены другие, более важные, с точки зрения руководителей, вопросы (производственные, финансовые и др.), то есть работа с персоналом по «остаточному» принципу, лишь после решения «первоочередных» проблем;
- «еще не время» - вопросы, связанные с персоналом, следует отложить до тех пор, пока не прояснится внешняя ситуация (заключение необходимых договоров, принятие тех или иных законов и т.д.);
-«у нас все хорошо» - не имеет смысла разрабатывать какие-либо особые программы по более эффективному использованию работников, так как никаких сложностей в этой сфере не существует и в организации, по мнению руководителей, имеется полное взаимопонимание между руководством и подчиненными. Руководители при этом часто не видят (либо не хотят видеть) явные проблемы в работе по управлению персоналом;
-вера в «универсальный рецепт» - убеждение, что существуют некие универсальные технологии, позволяющие однозначно добиваться положительных результатов независимо от специфики организации. Проблема состоит только в том, чтобы найти соответствующих чудо-специалистов;
- психология «больших прорывов» - вера в то, что можно добиться значительных результатов, работая лишь в каком-то одном направлении (отбор, обучение, аттестация и др.);
- в плохой работе предприятия виноват персонал (безынициативный, ленивый, безответственный). Руководители считают, что им не повезло с работниками, а конкурентам повезло. У них и люди другие, и лучших работников они переманивают;
- для управления персоналом не нужно никаких особых навыков изнаний.Главное для руководителя - иметь необходимые профессиональные знания, а умение работать с людьми - это дело наживное. При этом опыт обучения руководителей показывает обратное - подавляющее большинство руководителей испытывает острую потребность в пополнении знаний и навыков в сфере управления персоналом.
Но и в том случае, если руководитель понимает, какое значение имеет более полное использование потенциала его подчиненных, и готов напряженно работать в этом направлении, результат часто бывает обратным ожидаемому из-за допускаемых ошибок:
1. К наиболее типичным ошибкам, которые допускаются руководителями, можно отнестипопытку бороться не с причинами, порождающими низкую отдачу от работников, а с их следствиями. Например, низкая трудовая и исполнительская дисциплина персонала может являться следствием плохого морального климата в организации, недоверия работников к решениям, принимаемым руководством, плохих условий труда, низкого качества управления и др. Руководители же в ряде случаев стремятся бороться за повышение уровня трудовой и исполнительской дисциплины лишь за счет усиления требовательности к исполнителям и введения наказаний для нарушителей. Такой однобокий подход, когда не устраняются причины, порождающие проблему, естественно, не может дать положительного результата в долгосрочной перспективе, а иногда вместо улучшения положения дел даже ухудшает ситуацию;
2. В работе с персоналом встречается также такая крайность, как попытка некоторых руководителеймаксимально формализовать процессработы с подчиненными.При этом все усилия направляются на проведение аттестаций, создание должностных инструкций, положений, определяющих работу подразделений, введение стандартных форм составления планов и отчетов о проделанной работе. Однако, если при этом в комплексе не решаются те ключевые проблемы, от решения которых зависит отдача от работников (обучение, мотивация, оргкультура и др.), если до конца не ясно, какой механизм обеспечит эффективное применение вводимых документов и формальных процедур, тогда высокой отдачи от работы в этом направлении ожидать трудно;
3. Без использования компьютеров и современного программного обеспечения сегодня вести работу в сфере управления персоналом трудно. Однако, в ряде случаев приходится сталкиваться сослишком высокими надеждами, которые возлагаются на внедрение компьютерной базыданных по персоналу, позволяющей не только собрать максимально полную информацию по каждому работнику, но и в любой момент получать нужные формы отчетов по разным основаниям (образование, возраст, число детей, отпуска, стаж работы, наличие дисциплинарных взысканий и др.). У руководителя может сложиться ошибочное впечатление, что он владеет всей информацией, необходимой для эффективного управления персоналом. Однако это не так, поскольку любая база данных, используемая в организации, - это не более чем инструмент, который, как и любой другой инструмент, может быть как очень полезным, так и совершенно бесполезным. Все зависит от того, в какой степени востребована и реально используется информация, содержащаяся в базе данных, в работе по различным направлениям управления персоналом [30,с.62].
При внедрении нововведений в систему управления персоналом используются, как правило, два направления:
- приглашают консультантов по управлению, которые за сравнительно короткое время готовят предложения по созданию в организации эффективной системы управления персоналом и участвуют в практической реализации этих предложений;
- принимают на работу специалиста, который приступает к созданию такой системы, работая как штатный сотрудник в должности директора по персоналу, менеджера по персоналу или начальника отдела персонала.
Внедрение разработанной системы может проходить поэтапно, когда отдельные элементы системы, отдельные направления работы вводятсяпоследовательно. При этом может быть использована следующая последовательность шагов:
-шаг 1. Подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач в области управления персоналом и общей организации работы по управлению персоналом;
-шаг 2. Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом организации (или одного из составляющих ее направлений работы);