Особенности работы и взаимодействия с компанией здесь таковы. Аудитор, а на данном этапе он уже выступает как консультант, действует с полного одобрения владельцев-руководителей компании и по утвержденному ими плану. Действия носят характер разработки и внедрения, конкретных организационно-управленческих документов или алгоритмов работ, обеспечивающих решение ранее выявленных проблем. При этом консультант использует свои имеющиеся успешные наработки или перерабатывает их с учетом нового видения проблемы или уникальных условий бизнеса.
Связи на данном этапе осуществляются не напрямую с сотрудниками компании, а, как правило, носят опосредованный характер - через руководителей отделов продаж, маркетинга, директора по продажам, исполнительного или генерального директора. Замечательно, если на предварительных этапах диагностики и разработки предложений удалось установить контакт с руководителями структурных подразделений и отдельными сотрудниками компании, позволяющий использовать эффект синергии. Практическим воплощением эффекта синергии в данном случае будет совместная с сотрудниками компании разработка внедряемых документов или алгоритмов работ и отслеживание результатов их внедрения. Если же такого контакта не удалось установить, например, по причине внутреннего сопротивления переменам со стороны некоторых руководителей подразделений или отдельных сотрудников, внедрение может носить более “прохладный характер” - без синергетического обсуждения, в административном ключе с подачи с директорского уровня. Однако это крайний случай. Как правило, удается установить необходимый уровень контактов и опереться на заинтересованных в переменах сотрудников [22].
Системный подход к успешным продажам на данном этапе реализуется проведением комплексной, независимой диагностики существующей службы продаж и постановки маркетинга, разработкой соответствующего аналитического отчета и предложений - программы развития бизнеса. Как само собой разумеющееся диагностика, аналитический отчет и рекомендуемая программа развития – это формы представления результатов процессов консультирования. А их сутью являются, во-первых, выявленные, сгруппированные и проанализированные проблемы развития компании. Во-вторых, - анализ состояния всех бизнес-процессов продаж и смежных с продажами и маркетингом элементов функционирования компании. В-третьих, - логически обусловленная двумя предыдущими этапами система рекомендаций по оптимизации существующей службы продаж и ее дальнейшему развитию [22].
2. Организация и управление коммерческим отделом
Конкретным воплощением процесса организации и управления продажами является формирование отдела продаж или нескольких сбытовых подразделений, или коммерческого департамента в зависимости от уровня развития бизнеса. Как бы ни называлось сбытовое подразделение компании, оно является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом – “забойщиком” является все же отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства к сбытовому подразделению, престижность, уровень оплаты труда и система мотивации, информационно-аналитическое обеспечение.
Системный подход к формированию или развитию сбытового подразделения видится в соблюдении и соответствующем информационном наполнении следующих структурных блоков.
Цели отдела продаж должны логически вытекать из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекать, но и определяться ими. Например, если бизнес компании направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно строить преимущественно как отдел региональных продаж. Кадры при этом будут подбираться с опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет осуществляться во всех остальных структурных блоках системы [22].
Оргструктуры - формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры отдела.
Многие компании не имеют грамотно разработанной организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. Под видом борьбы с бюрократизацией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится первой проблемой. Выгодно такое положение встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности, соответствующих функций и полномочий. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный “вес” в компании, зачастую определяющийся степенью влияния на первое лицо компании.
Системность проявляется, прежде всего, в учете целевой ориентации подразделения продаж. Продолжая пример с региональными продажами, в структуре отдела продаж видится группа региональных “выездных” менеджеров по продажам, региональных представителей или торговых агентов на местах. В структуре коммерческого департамента - логистическое формирование, а в структуре компании – филиалы, склады, связи с эксклюзивными дилерами. Понятно, что эти подразделения следует создавать не все и сразу, а по мере возможностей компании и по логике развития бизнеса.
Учитывая, что бизнес делают люди, то следующим блоком системного подхода к организации и управлению продажами следует считать разработку функциональных обязанностей руководителей подразделений. При такой последовательности работ функциональные обязанности сразу помогут разграничить сферы деятельности и ответственности сотрудников на ключевых управленческих позициях и послужат прообразом для более детальной разработки должностных инструкций.
Возможен и другой ход системного процесса – разработка функциональных обязанностей сформированных или формирующихся подразделений. Компания выбирает наиболее удобный для себя путь регламентации. Важна суть. А сутью при таком подходе становится грамотное и эффективное формирование сбытового подразделения [22]:
понятна и четко сформулирована цель и задачи отдела продаж;
ясно, какие подразделения решают или призваны решить эти цели;
имеются руководители этих подразделений, которые хорошо понимают не только свои обязанности и обязанности своих подразделений, но и функции, обязанности и права смежных отделов и служб.
Вот теперь самое время приступить к подбору менеджеров по продажам или несколько переосмыслить и перенаправить работу имеющихся в компании продавцов. Параллельно с началом поиска продавцов, а еще лучше – на шаг вперед - начать разработку их должностных инструкций.
В этой работе важно избежать формализма. В противном случае это будет неработающий документ. Должностные инструкции - не догма и не ограничения для проявления творческих способностей сотрудников. Однако каждый сотрудник должен очень четко осознавать, за что ему платят деньги, а руководитель должен знать, что можно и нужно спрашивать с конкретного сотрудника. Такой подход позволить избежать недоразумений, дублирования функций, неожиданных сюрпризов и “шагов через голову”. Работа без прописанных должностных инструкций свойственна молодым компаниям и свидетельствует о низком уровне профессионализма.
Обратим внимание на следующие разделы должностных инструкций, независимо от специфики компании или направления ее деятельности, которые помогут “вдохнуть жизнь” в данную разработку, сделать ее полезной для сотрудников. Важно четко сформулировать цель и определить задачи, которые необходимо решить для ее достижения.
Интересным и спорным вопросом является тезис о прямом подчинении. Прямое подчинение – форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, постановки задачи, контроля исполнения, поощрения, наказания и увольнения решаются непосредственным начальником; возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.
Применяемый рядом компаний принцип, когда руководитель какого либо ранга может давать распоряжения сотрудникам, не находящимся в его прямом подчинении, чреват неприятностями. Разумеется, есть исключения, оправдывающие такой подход. Однако, как правило, целесообразней ставить задачу через руководителя структурного подразделения.
Четкое и понятное определение показателей, по которым оценивается работа сотрудника, является необходимым условием его успешной работы.
Следует четко определить, какие функции сотрудник должен выполнять для достижения поставленной цели. По сути дела это разумная детализация задач с уклоном на технологические аспекты продаж – в отношении менеджеров по продажам и на организационно-управленческие аспекты - в отношении начальника отдела продаж. Этот “технологический” аспект разработки должностных обязанностей целесообразно дополнить перечнем результатов работы, которые ожидаются от данного сотрудника. Такое сочетание результативной и технологической ориентации при разработке функций, например, менеджеров по продажам позволит избежать часто встречающейся в практике ситуации, когда сотрудник говорит, указывая в свои должностные инструкции, что такой вид работы у меня не предусмотрен [22].