Обычно руководители объясняют отсутствие стратегии продаж российской непредсказуемостью. Однако планировать можно в любых условиях, даже таких сложных, как российские, это, кстати, помогает выживать во время кризиса. Но выживаемость в форс-мажорных обстоятельствах - это не самая интересная сторона вопроса. Гораздо существеннее то, что грамотная стратегия продаж, может увеличить обороты и прибыль предприятия. Компания должна определять для себя стратегические ориентиры и руководствоваться ими в своей оперативной деятельности.
Оперативное планирование подразумевает наличие плана продаж на год. Он обычно формируется исходя из так называемого портфеля заказов, протоколов о намерениях, план продаж на год - оперативный инструмент реализации стратегии продаж.
Стратегическое планирование включает в себя два вида планов: генерального и среднесрочного. Генеральный план, как правило, рассчитывается на 10-15 лет и предполагает расстановку примерных ориентиров. При разработке как генерального, так и среднесрочного планов нужно стараться прогнозировать как можно больше показателей. Показатели среднесрочного плана, в отличие от генерального, должны быть не спрогнозированы, а просчитаны. К этим показателям относятся рентабельность (по группам продуктов и регионам), доля рынка компании (по группам продуктов и регионам), объем продаж (в физических и стоимостных показателях), стоимость товара (рассчитанная исходя из текущей ценовой политики компании и ее конкурентов) и т. д. Продажи - это процесс, а стратегия продаж - это система. В стратегию продаж могут входить такие пункты, как изменение политики ассортимента, улучшение качества продукции, появление новых каналов сбыта, расширение службы продаж и т. д. со сроками реализации каждого пункта. Но каждое предприятие обладает индивидуальными чертами, и общего рецепта разработки стратегии продаж, подходящего всем компаниям, быть не может
Стратегия продаж базируется на анализе рынка. Причем должны быть учтены все риски, в том числе политические и макроэкономические. Основное, что влияет на стратегию продаж, - это соответствующий потенциал региона, в котором компания ведет продажи.
Основные ошибки, которые допускают российские предприятия при выстраивании стратегии продаж, можно разделить на несколько групп [16].
Первое - это "неконкретизированность", или, другими словами, размытость стратегии. Все ограничивается тем, какой у компании будет оборот. В лучшем случае оборот расшифровывается по видам продукции. Но помимо этого должны быть рассчитаны обороты компании по регионам, сделан прогноз доли рынка по продуктам, регионам и компании в целом. Чем более детализирована стратегия продаж в среднесрочной перспективе, тем лучше для компании. Вторая ошибка заключается в "чрезмерном оптимизме" компаний. В основном отделы продаж и маркетинга делают только оптимистичные прогнозы, чтобы доложить начальству, что в следующем году компания продаст такое-то количество продукции, при этом не делается даже элементарного анализа рынка. Рекомендуется разрабатывать как оптимистический, так и пессимистический сценарии стратегии продаж. Последний сценарий показывает ту черту, ниже которой компания не должна опускаться в своих показателях. Третью ошибку можно назвать "преследование сиюминутных целей". Она присуща большинству отечественных предприятий. На каком-то этапе выясняется, что какие-то показатели, например себестоимость, рентабельность продукта, перестали развиваться (в рамках желаемых величин). В результате начинаются судорожные поиски причин и последующая переориентация. Наиболее частой причиной пересмотра стратегии является изменение конкурентной среды и внутренние изменения в компании - преобразование структуры ассортимента, появление новых продуктов. Однако при квалифицированном анализе и прогнозе рынка многие изменения на рынке (в том числе и появление нового конкурента) можно предсказать и разработать грамотную стратегию продаж, правильно подготовиться к ним. Стратегия продаж тесно взаимосвязана с прочими стратегиями предприятия (закупок, техники и технологии, инвестиций и т. д.) и является частью стратегии предприятия в целом. Изменение стратегии продаж неизбежно должно повлечь за собой изменение стратегии предприятия в целом, а слишком частое изменение стратегических ориентиров пагубно для компании.
Поэтому необходимо разрабатывать все взаимозависимые стратегии компании комплексно, с помощью системного подхода. Важность системного подхода очевидна. Однако особенно важен системный подход к организации и управлению продажами. В частности, когда этими процессами руководят владельцы бизнеса. Цена ошибки этих людей возрастает во много раз. Но перед тем как рассматривать системный подход, необходимо предусмотреть все факторы, влияющие на продажи.
На эффективность продаж и на управление ими влияют, и будут влиять ряд основных факторов поведенческого, технологического менеджерского характера, которые показаны в таблице 2.1.[8]
Таблица 2.1 Факторы, влияющие на продажи и управление
| Факторы поведенческого типа | Технологическиефакторы | Менеджерскиефакторы |
| 1 | 2 | 3 |
| Возрастающие ожидания потребителей | Автоматизация работы торговых представителей:- портативные компьютеры и программное обеспечение;- электронный обмен данными;- видеоконференции через портативные компьютеры | Прямой маркетинг:- непосредственная почтовая рассылка;- телемаркетинг- компьютерный торговый представитель |
| Стремление потребителей избежать участия в переговорах между покупателем и торговым представителем | Виртуальные офисы торговых представителей | Слияние продаж и маркетинга:- интранеты |
| Увеличивающаяся мощь основных покупателей | Каналы электронных продаж:• Интеренет• покупки дома по телевизору | |
| Глобализация рынка | ||
| Фрагментация рынков |
a) возрастающим ожиданиям потребителей;
b) стремлению потребителей избежать участия в переговорах между покупателем и продавцом;
c) увеличивающейся мощи основных покупателей;
d) глобализации рынка;
e) фрагментизации рынков.
a. Возрастающие ожидания потребителей
По мере того как потребители знакомятся с все более высокими стандартами качества продукции и услуг, они ожидают в будущем еще более высоких уровней. Этот процесс может ускоряться благодаря новому опыту других стран и появлению новых участников в отраслях (возможно, иностранных), которые устанавливают новые стандарты совершенства. В результате торговые представители должны признать, что ожидания, как потребителей, так и организаций покупателей в отношении качества продукции, обслуживания и ценности будут продолжать возрастать, и поэтому они должны реагировать на этот вызов постоянным улучшением качества.
b. Стремление потребителей избежать участия в переговорах между покупателем и продавцом
Проведенные исследования показали, что в сфере розничной торговли самым беспокойным и наименее удовлетворяющим человека занятием является покупка автомобиля. Поэтому некоторые торговые представители по продаже автомобилей прошли подготовку в искусстве ведения переговоров, и изучили тактические приемы продаж с высоким давлением на потребителя. Покупатели вынуждены рассматривать покупки такого рода как событие, которое надо вытерпеть, а не отпраздновать, ответ на это некоторые автомобильные компании перешли к варианту фиксированных цен, отказу от давления на покупателя и установлению справедливой балансовой стоимости старого автомобиля при принятии его в качестве части оплаты. Такой подход, например, оказался успешным при запуске на рынок корпорацией GeneralMotors своей новой модели Saturn, и эта же философия определяет маркетинг автомобилей компании Daewoo в Великобритании.
c. Увеличивающаяся мощь основных покупателей
Растущее доминирование основных участников во многих секторах (прежде всего в розничной торговле) оказывает сильное влияние на продажи и управление продажами. Их огромная покупательская мощь означает, что они могут требовать и получают специальные услуги, включая статус специального потребителя (управление ключевым клиентом), контроль над товарно-материальными запасами в режиме «точно в срок», управление категориями и совместное финансирование кампании продвижения. Именно поэтому фирма “HewlettPackard” старается обеспечивать оперативные и эффективные услуги своим заказчикам, что для этого готова арендовать офисы в их штаб-квартирах и держать там своих менеджеров по работе с ключевыми клиентами. В будущем успех торговых представителей будет зависеть от их способности правильно и оперативно реагировать на возрастающие запросы крупных потребителей.
d. Глобализация рынка
По мере того как национальные рынки становятся все более насыщенными, компании, для того чтобы обеспечить рост продаж и получение прибыли, расширяют свою деятельность в других странах. Такие крупные корпорации, как Coca-Cola, Colgate-Palmolive и AvonProducts, получают теперь большую часть своих поступлений от иностранных рынков. Проблемы, с которыми они сталкиваются в этом случае, включают установление правильного соотношения между численностью персонала из экспатриантов и местного населения, адаптацию к разным культурам, стилям жизни и языкам; соперничество с брендами мирового уровня и формирование глобальных взаимоотношений с крупными заказчиками, располагающимися во многих странах. Например, ЗМ имеет множество заказчиков, начиная от глобальных стратегических клиентов в области промышленных высоких технологий (таких, как Motorola, HewlettPackard, IBM, TexasInstruments) до производителей оборудования в электронике, бытовой технике, автомобильной, электрической, аэрокосмической отраслях, производителей мебели, потребительских продуктов, товаров и услуг для здравоохранения. Основной трудностью для подобных транснациональных корпораций становится координирование деятельности торговых команд, осуществляющих продажи таким компаниям, как Nortels, Samsung, Siemens или P&G, то есть в ситуации, когда заказчик может располагаться более чем в 20 странах и требовать специальные условия по продажам, технической поддержке, ценообразованию и спецификации своей продукции. Сложность заключается в том, что менеджеры по работе со стратегическими клиентами должны уметь не только работать при поддержке команд, но и координировать усилия, чтобы клиент получил услуги наивысшего качества.