Далее необходимо рассматривать деятельность службы продаж как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота ОАО «Хлебокомбината» до передачи её потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления продажами сегодня во многом будет определяться:

· использованием компьютерных средств учёта;

· контроля над движением произведенной продукции и поступающих финансовых средств по её оплате;

· внедрением нового вида упаковки;

· внедрением нового вида транспорта;

· реорганизации службы продаж.

Анализ организации деятельности службы продаж ряда предприятий показывает, что в настоящее время с одной стороны, роль руководителя службы продаж, стала более значимой, так как именно на него возлагается вся ответственность за реализацию произведенной продукции и поступление финансовых средств. С другой стороны, он как и раньше практически лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже планирование, которое осуществляется под заказ, может быть скорректировано производственниками исходя порой простоиз местнических интересов.

Отдельного обсуждения заслуживает и сама организация отношений по обслуживанию потребителей при отпуске продукции. И здесь на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит и сама организация процесса отпуска продукции. Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед предприятием. На время вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для предприятия, например:

· пригласить потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы;

· провести анкетирование потребителей.

Игнорирование указанных вопросов на предприятии может негативно отразиться на имидже предприятия, что чревато потерей потребителей.

В целом работа службы продаж нацелена на увеличение реализации продукции, а, следовательно, и получаемой заводом прибыли.

В условиях падения реализации на основные сорта хлеба можно рассмотреть несколько конкретных вариантов действий на рынке.

1. Развитие сети дилеров (например, покупка торгового оборудования для расширения их точек путем сдачи в аренду и обеспечения четкого графика завоза свежего хлеба), но обязательно с широким ассортиментом продукции. Стоимость одной холодильной витрины составляет 20-30 тыс. руб., стеллажи стоят в среднем 3-5 тыс. руб. Выручка с торговой точки в месяц составляет 350-450 тыс. руб., то есть за месяц работы все купленное оборудование окупится.

2. Развитие собственной торговой сети (идеальный вариант с кафетериями). Это возможно при наличии собственного торгового оборудования и аренде помещений на сумму не больше 200 тыс. руб. в месяц, так как выручка от торговли всем ассортиментом, выпускаемой продукции, в месяц составит 350-450 тыс. руб. То есть, прибыль с одного кафе составит около 200 тыс. руб. Если учитывать, что общая прибыль предприятия в месяц составляет 1800-2000 тыс. руб., то эффективность от открытия кафе составит 10-11% ((200 тыс.*100%) / 2000 тыс. = 10 %). (Рис. 3.4.).

Рис. 3.4 Эффективность открытия кафетерия.

3. Организация мобильной торговли с тонаров, в том числе по специальным ценам при наличии рядом конкурента. Необходимо наличие не менее 2 –3 тонаров и разрешение на 6-7 торговых мест в городе. Стоимость одного тонара (прицепа) составляет 160-170 тыс. руб., если покупать его в Белоруссии, г. Минск, так как цены белорусских производителей на 10-15% ниже, чем у российских, но время производства и доставки дольше. При ежедневной работе тонара, выручка за месяц составит 280-300 тыс. руб., то есть за месяц работы он окупит себя. За первый месяц один тонар принесет прибыли около (300 тыс.-170 тыс.=130 тыс.) 130 тыс. руб., что приведет к увеличению прибыли предприятия на 6-7% (Рис. 3.5.).

Рис. 3.5 Повышение прибыли предприятия после покупки тонара.

Обновление холодильников, которые сдаются в аренду для торговли кондитерскими изделиями ОАО «Хлебокомбинат» в полном ассортименте (сейчас этим активно занимается ТД «Сигнал»). Средняя стоимость холодильного оборудования производства г. Минск составляет 20-30 тыс. руб., что на 12% ниже, чем у других производителей. А прибыль предприятия от продажи кондитерских изделий в полном ассортименте в одном магазине в месяц составит около 50-60 тыс. руб. Что говорит об окупаемости за 2 недели.

4. Развитие мелкоштучной продукции и бараночного производства, т.к. спрос на эти позиции растет, а с другой стороны, магазины начинают брать не только мелкоштучную продукцию, но и другие позиции (так ОАО «Волжский Пекарь» забрал у ОАО «Хлебокомбинат» часть объемов в несетевых магазинах). Для этого необходима покупка специализированного оборудования (печи для мелкоштучной и бараночной продукции). В январе 2006 года была куплена печь для изготовления бараночных изделий на сумму 750 тыс. руб., что позволило выпускать большой ассортимент сушек и баранок, продажа которых активно ведется в г. Москве. Один только крупный сетевой клиент за апрель месяц заказал бараночной продукции на сумму 570 тыс. руб., а это составляет 28% от месячной прибыли предприятия. Это говорит о том, что дальнейшее развитие мелкоштучной продукции (сухари, печенье, вафли и т.д.) позволит предприятию увеличит прибыль на 50 %.

5. Дальнейшее развитие упаковки, например, цветной полипропилен, упаковка в полипропилен специальных сортов и мелкоштучной продукции, т.к. хлебокомбинат проигрывает в красочности. В этом случае необходима покупка упаковочного аппарата, повышенной сложности (разноцветная упаковка). Стоимость такого аппарата составит около 70 тыс. руб., при этом объемы реализации продукции, упакованной в цветную упаковку, увеличится на 40-50 %.

6. Выход на новые сети и оптовые структуры, на новых крупных клиентов, что требует свободного транспорта. Необходимо закупить автомобили марки «Газель», т.к. они быстрее имеющихся у предприятия автомобилей «ГАЗ». На данный момент, предприятию приходится отказывать многим клиентам в доставке продукции, из-за отсутствия свободного транспорта. Стоимость одного автомобиля составляет 280-300 тыс. руб. Покупка одного автомобиля «Газель» позволит увеличить маневренность, скорость доставки, а при наличии новых клиентов, и объем реализации продукции. Объем реализации за I квартал 2006 г. составил 3 800 тонн продукции, т.е. в месяц – около 950 тонн. При вводе в эксплуатацию одной машины объем реализации вырастет до 1000 тонн в месяц (на 5 %). (Рис. 3.6.)

Рис. 3.6. Объем реализации продукции за месяц.

С другой стороны, надо заняться обучением персонала. Это должна быть система, а не отдельные эпизодические учебы. Здесь важна компьютерная грамотность, основы рыночных отношений, элементы системы управления качеством и взаимоотношений с клиентами.

В условиях развития рынка и обострения конкуренции необходимо сделать упор на качество обслуживания клиентов. Логистика сегодня очень важна. При недостаточном уровне развития логистики объемы падают, (клиенты уходят к другим). Покупается не только товар, но товар с услугами по обслуживанию. Основными показателями (в том числе и для премирования) должны стать:

· Доставка в срок и требуемого качества (например, отсутствие деформаций и свежесть продукции)

· Наличие претензий и жалоб

· Выполнение заказа (в том числе по ассортименту)

· Удовлетворенность клиента (это обобщенный показатель по анкете для клиентов)

Изменение подхода к рекламе. Нужен переход на "точечную" рекламу по отдельным изделиям, особенно при запуске новых продуктов (затраты на это 15-20 тыс. руб. в месяц). Важно наладить "неформальные" взаимоотношения с продавцами хлебобулочной продукции и заведующими секциями. Организация конкурсов на лучшую продажу нашей продукции по 3 категориям (малые и средние магазины, супермаркеты). Главный приз должен быть существенен, например, 3-4 тыс. рублей. Необходимы и мелкие сувениры (календари и ручки с логотипом ОАО «Хлебокомбинат») для различных лотерей среди покупателей. Шире практиковать прямые эфиры о заводе и продукции.

Все вышеизложенные рекомендации позволят повысить эффективность продаж на 10-11% при открытии кафетерия, увеличить прибыль предприятия при покупке тонара-прицепа на 6-7%, поднять объем реализации на 50 тонн в месяц при покупке автомобиля «Газель» и поиске новых клиентов. А, следовательно, все эти изменения приведут к дальнейшему развитию и росту предприятия.

Заключение

В результате проведенного исследования решены поставленные задачи и сделаны основные выводы.

В первой главе автором изучены теоретические аспекты как продаж в целом, так и характерного для данного предприятия вида продаж – оптовой торговли. Показано, что управление продажами необходимо в сложившейся рыночной ситуации, то есть жесткая конкурентная борьба, и занимает одно из главных мест в управление всем предприятием.

Во второй главе рассмотрены четыре основных подхода к организации продаж и выявлены факторы, влияющие на продажи. И учитывая все подходы, методы и факторы влияния предложен системный подход к организации и управлению продажами.

В третьей главе, на основе теоретического данных о продажах и анализа подходов к управлению ими, выявлены проблемы, связанные с системой продаж на ОАО «Хлебокомбинат» и предложен ряд авторских рекомендаций по совершенствованию системы продаж и её эффективной работы в ОАО «Хлебокомбинат» г. Обнинска.

Повышение эффективности продаж на ОАО Хлебокомбинат (стр. 13 из 14)

Заключение