Яркой иллюстрацией данной деструкции может служить не измененная деятельность планово-экономического отдела, который, занимаясь планированием по устаревшим алгоритмам, способствует не развитию, а деградации предприятия. Так, в то время как выпуск продукции на комбинатах производится по ежедневным планам, составляемыми сотрудниками отдела продаж, месячные планы разрабатываются «плановиками», исходя из загруженности производственных мощностей. Причем, планы, попадая в производство, не могут быть выполнены в принципе и служат скорее средством морального давления на сотрудников службы продаж. Кроме того, зачастую планово-экономические отделы не учитывают в своих расчетах показатели реализации продукции, и не анализирует спрос на продукцию. Планирование производится, «по старинке», от производства.
Третий момент:
· недостаточная регламентированность взаимоотношений между структурными подразделениями, что приводит к стихии позиционных взаимодействий.
Здесь можно отметить недостаточную нормированность взаимодействий между, структурными подразделениями на многих предприятиях. Вопросы позиционны: отношения не всегда имеют однозначную нормативную прописанность. Это способствует спонтанности взаимодействий подразделений и росту взаимных претензий. Одной из основных причин, является отсутствие общей автоматизированной системы для такого комбината с его масштабом производства.
«Разрыв» во взаимодействии между службой продаж и плановым отделом приводит к следующему: ценообразование ведется исходя из показателей рентабельности производства без учета ситуации на рынке реализации у работников отдела сбыта, что приводит к потерям клиентов.
В этом случае необходимо внедрить автоматизированную систему компании "Интеллект - Сервис", которая уже обеспечивает одного из конкурентов Обнинского «Хлебокомбината» - «Волжский Пекарь» г. Тверь.
Компания "Интеллект - Сервис" - разработчик программных средств автоматизации хозяйственной деятельности различных отраслей экономики - предлагает сотрудничество в сфере внедрения современных средств поддержки бизнеса российским компаниям.
В качестве внутренних факторов, определяющих эффективность деятельности предприятия, рассматриваются социальные, такие как отток квалифицированных кадров, старение, отставание профессионального уровня персонала, в том числе управленческого.
Технологические - моральный и физический износ оборудования, отставание технологии, отсутствие регулярного учета показателей деятельности и другие.
Одной из основных проблем службы продаж, является несоответствие реальной структуры службы продаж требованиям, предъявляемым потребительским рынком. Ситуация обостренной конкурентной борьбы за потребителя на рынке, при наличии примерно одинакового потребительского качества товаров у многих производителей, эластичности спроса и т.д., требует интенсификации деятельности службы продаж с попутным повышением качества товаров.
Еще одна серьезная проблема состоит в отсутствии мотивация сотрудников отдела продаж на совершенствование и развитие собственной деятельности. Отсутствие мотивации укореняется по разным причинам. Например, игнорированием инициатив сотрудников службы продаж по улучшению деятельности своего отдела, а также некоторых звеньев комбината. Это обстоятельство мешает естественному развитию деятельности отдела и приводит к формальной реализации «морально устаревших» норм. Но более глубокой, пожалуй, является отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации сотрудников службы продаж. Главный недостаток в существующем стимулировании кадров, состоит в отсутствии жесткой зависимости величины заработной платы от результатов труда. Если на предприятии существует недовольство работников, связанное с оплатой труда, то целесообразно ввести систему премирования.
Наличие серьезных затруднений в деятельности службы продаж (потеря постоянных клиентов, замораживание поиска новых клиентов, не систематичность мероприятий по продвижению товара, уменьшение объема продаж и т.д.) ставит под сомнение стабильность функционирования данного предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы. Таким образом, объективные условия, сложившиеся в анализируемом предприятии требуют незамедлительной реорганизации службы продаж.
Так как основной деятельностью службы продаж является управление продажами, которые напрямую зависят от клиентов, то их мнение о работе предприятия должно учитываться. В первую очередь клиенты оценивают качество товара, ассортимент и его цену, но это самые видимые и интегральные показатели. Однако существуют и другие не менее важные для клиента показатели взаимодействия с ОАО «Хлебокомбинат», которые обычно оцениваются:
1. Сроки реализации и условия сохранения товара (как часть качества), это относится, прежде всего, к упаковке. В настоящее время ужесточились требования по продаже хлебобулочных изделий, и большинство клиентов требует поставки только упакованного товара. С другой стороны, современные розничные точки (например, супермаркеты «Компас», «Дом для Дома») требуют упаковку, которая лучше и дольше сохраняет товар (т.е. товар, упакованный на автоматических линиях со сроком хранения до 72 часов). При этом она и внешне выглядит лучше. Анализ показывает, что в магазинах «Компас» покупалось только треть хлебобулочной продукции ОАО «Хлебокомбинат» от общего количества. То есть завод терял объемы реализации из-за отсутствия надлежащей упаковки в объеме 250-350 тыс. рублей ежемесячно, и плюс получал возврат почерствевшей продукции из-за ограниченности срока реализации. Автоматическая упаковочная линия позволила увеличить производительность труда на 40-50 %.
2. Другой услугой, качество которой оценивается клиентом, является то, как его встречают на заводе, как легко и быстро он может решить вопросы. Слабый уровень автоматизации приводит к тому, что клиент вынужден бегать по разным отделам по всему зданию для оформления договора. В итоге у него нет больше желания сотрудничать с ОАО «Хлебокомбинат». Часть такой работы необходимо передать менеджерам по продажам. В этом случае, необходимо организовать отдел по работе с клиентами (2 менеджера по продажам), сделав ремонт помещения на первом этаже стоимостью около 30 тыс. руб. и снабдить работников всей необходимой оргтехникой, которая имеется на заводе.
3. Важным элементом является показатель отгрузки и доставки клиенту продукции в срок. Сейчас загрузка такова, что машин не хватает, а при любой поломке срывается поставка. В часы пик скапливается очередь из-за медленной загрузки, которая идет вручную. На заводе отсутствуют элементарные средства механизации (рохли, тележки и т.д.). При этом велика физическая нагрузка и для водителей. Без таких средств механизации также удлиняется время выгрузки в каждом пункте (а на маршруте их может быть до 10 точек). В ближайшие годы автопарк будет ломаться все чаще, уже сейчас затраты на содержание автомобилей «ГАЗ» выросли на 50 % за последний год. Необходимо думать о сохранении рынка в городе, а это периодическая доставка свежей продукции в течение дня.
4. Еще один показатель – это правильность отгрузки (количество и ассортимент) в соответствии с заявкой. Сегодня рабочие места стола заказа и кладовщиков расположены так, что они не могут не только контролировать, но и даже видеть, что происходит в экспедиции. Следовательно, эти отделы необходимо объединить для взаимного контроля и ввести четкий график отслеживания заказов и доставки продукции.
Учитывая, все вышесказанные проблемы, связанные со службой продаж, считаю необходимым предложение общих рекомендаций и конкретных путей решения проблем, существующих на заводе.
3.3 Рекомендации по совершенствованию системы продаж
Приступая к разработке стратегии продаж необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга предприятия и увязать её с программой по стимулированию службы продаж.
1. Рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы исходя из того, что главным критерием оценки эффективности её работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных. Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе продаж, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия.
2. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по продажам предлагается организовать оперативный учёт причин отказа потребителей от заключения договоров. Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу продаж, должен вести учёт (компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.
Цель организации такого учёта состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора. Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое) должны обобщаться и передаваться руководителям предприятия и структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к не заключению договора поставки, фиксировать упущенную выгоду.
Опыт внедрения таких ежемесячных отчётов позволяет повысить оперативность решения многих вопросов в организации продаж. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.