- конвертация долга в долг путем пересмотра графика погашения или реструктуризации долга (прямая конвертация) или получения нового займа для погашения старого долга, то есть рефинансирование (непрямая конвертация);
- конвертация гибрида в гибрид путем обмена гибрида (свопа) на другой вид гибридного инструмента (прямая конвертация) или продажи гибридов нового выпуска для погашения других гибридов (непрямая конвертация);
- конвертация акционерного капитала в акционерный капитал путем обмена одной категории простых акций на другую категорию простых акций, дивиденды или дробление акций;
- увеличение задолженности: получение нового кредита под залог счетов дебиторов, товарно-материальные запасы или основные активы, а также покупка активов в кредит;
- продажа гибридов нового выпуска;
- продажа акций нового выпуска.
В зависимости от выбранной стратегии реструктуризации многие мероприятия по реструктуризации могут сочетаться с мерами противоположного характера, например, продажа активов - с покупкой активов, необходимых для модернизации хозяйственной деятельности; аренда фондов - со сдачей фондов в аренду с целью превращения недоиспользованных активов в источник дохода; продажа активов - с покупкой активов, особенно в случаях, когда представляется возможность покупки доходного объекта; отделение активов (создание дочернего предприятия) - с присоединением активов другого дочернего предприятия; продажа филиала - с покупкой другого филиала; разделение - со слиянием[7, c.238].
Аналогичные действия могут производиться с пассивами: конвертация долга в долю в акционерном капитале может сочетаться с конвертацией доли в акционерном капитале в долг (рекапитализация на основе финансового левериджа в форме выкупа обратно акций с помощью долговых инструментов или кредита, взятого для покупки акций); конвертация долга в долг, осуществляемая путем пересмотра графика погашения или реструктуризации долга, получения займа у нового кредитора для погашения старого долга (рефинансирование); конвертация акционерного капитала - в акционерный капитал, увеличение долга, продажа нового акционерного капитала (рекапитализация) и другие аналогичные меры могут производиться одновременно с действиями противоположного характера. Главное, что должно быть достигнуто в результате этих мер, - это улучшение финансового положения.
Наиболее важной составляющей финансового положения предприятия является экономия на издержках, получаемая в результате управленческого учета. Суть управленческого учета состоит в том, что он создается не для отчетности перед органами статистики и налоговыми службами, а именно для эффективного управления предприятием. Поэтому функции управленческого учета входят в компетенцию не бухгалтерии, а планово-экономического отдела. Специалисты утверждают, что введение механизмов управления издержками позволяет увеличить рентабельность производства на 10-15 %. Основной принцип управления издержками - это принятие решений об эффективности производства той или иной продукции только относительно прямых издержек (сырье, полуфабрикаты, заработная плата рабочих и др.). Вывод об эффективности производства в целом и по отдельным подразделениям предприятия принимается на основе сравнения суммарной маржинальной прибыли с накладными расходами.
Реструктуризационные меры по снижению себестоимости могут быть сведены к следующему:
- пересмотр устаревших норм расхода материалов;
- проведение инвентаризации и оценки материальных остатков на предмет их ликвидности;
- снижение отходов материальных ресурсов за счет их повторного использования;
- внесение изменений в конструкции изделий с целью снижения материалоемкости продукции;
- ужесточение контроля за отпуском материалов со складов и расходов их в производстве;
- замена на более дешевые материалы без снижения качества продукции;
- внедрение новых технологий;
- замена условий поставки материально-технических ресурсов на более выгодные;
- оптимизация величины закупочных партий ресурсов;
- учет расходов топливно-энергетических ресурсов по подразделениям;
- стимулирование экономии ресурсов;
- повышение квалификации кадров;
- совершенствование планировки предприятия с целью минимизации расходов энергоресурсов;
- повышение производительности труда; ' • снижение накладных расходов;
- снижение расходов на сбыт за счет изменения системы товародвижения;
- централизация складского хозяйства;
- передача объектов социальной сферы коммунальному хозяйству;
- закрытие нерентабельных объектов или сдача их в аренду. Важным элементом реформирования является цена.
Чтобывыжить в конкурентной борьбе, необходимо изменить стратегию ценообразования: отказаться от затратного механизма и перейти к рыночным методам ценообразования.
3.3 Организационно-правовая реструктуризация
Она представляет собой изменения производственной структуры и правового статуса предприятий. Практически это направление реструктуризации реализуется путем организации хозрасчетных подразделений, создания на базе структурных подразделений филиалов и дочерних предприятий, выделения из состава предприятия структурных подразделений и единиц, а также путем организации концернов и холдингов. Такие преобразования в равной мере допустимы как для производственных объектов, так и для объектов социальной инфраструктуры и предприятий подсобного сельского хозяйства.
Опыт работы отечественных крупных предприятий показывает, что они лишены внутренних стимулов к эффективной работе, менее адаптированы к изменениям внешней среды, плохо управляемы. Их реструктуризация позволяет изменить методы хозяйствования, перейти от хозяйственного к коммерческому расчету, создать дополнительные стимулы.
Ограниченность моделей хозяйственного расчета, действующих на подавляющем числе государственных унитарных предприятий, общеизвестна[3,с.552]. Основные отличия хозрасчета от системы управленческого учета или коммерческого расчета могут проявляться в праве:
- хозрасчетных подразделений выбирать клиентов и поставщиков;
- самостоятельно заключать договоры с другими субъектами
хозяйствования;
- самостоятельно формировать свою ассортиментную политику;
- самостоятельно вносить изменения в технологию производства;
- самостоятельно проводить кадровую политику, нанимать иувольнять работников;
- самостоятельно устанавливать систему стимулирования труда;
- выходить на внешний рынок;
- формировать свои затраты;
- устанавливать свои цены.
Структурные подразделения государственных предприятий такого права не имеют, а следовательно, не могут проводить эффективную хозяйственную политику.
Основные трудности на пути организационно-правовой реструктуризации, предусматривающей перевод структурных подразделений на полный коммерческий расчет, сводятся к следующему:
- опасение высших руководителей потерять контроль над самостоятельными структурными подразделениями;
- стремление руководителей дочерних предприятий оторваться от материнской компании, работать самостоятельно в ущерб основным заказам;
- риск банкротства;
- саботаж со стороны других подразделений;
- возможность коррупции;
- психологическая неготовность руководителей как материнской, так и дочерних компаний к работе в новых условиях.
Выделение структурных подразделений в самостоятельные предприятия экономически оправдано при наличии определенных условий.
Структурные подразделения должны:
- производить законченную продукцию, работы или услуги, которые могут быть свободно проданы не только предприятию, из которого оно выделяется, но и сторонним покупателям;
- обладать организационной обособленностью, что предполагает возможность территориального выделения, а также получения энергетических и других ресурсов (электроэнергии, тепла, пара, воды) или их отдельного учета;
- иметь возможность вести самостоятельную хозяйственную деятельность, что подтверждается бизнес-планом, в котором определяются рынки сбыта продукции, наличие материальных и финансовых ресурсов или их источников для организации самостоятельной хозяйственной деятельности.
Необходимость хозяйственного обособления структурных подразделений обусловлена тем, что в настоящее время 30-40 % основных средств на большинстве предприятий не загружены вообще, и примерно столько же используются не на полную мощность. Обособление структурных подразделений и единиц расширяет их хозяйственную самостоятельность, что служит предпосылкой адаптации к меняющейся внешней среде. Хозяйственно-самостоятельные субъекты не только удовлетворяют нужды основного производства, но и формируют портфель заказов на стороне, расширяют клиентуру, изменяют направления деятельности, номенклатуру и ассортимент производимой продукции, что повышает эффективность функционирования и в конечном счете обеспечивает успех. Такие структуры более гибкие, они легче и быстрее приспосабливаются к изменениям внешней среды.
Однако экономическая и хозяйственная самостоятельность предприятий, созданных на базе бывших структурных подразделений и единиц, может привести к ослаблению и даже разрыву хозяйственных и кооперативных связей. Поэтому делегирование хозяйственно-правовой самостоятельности структурным подразделениям целесообразно проводить в сочетании со следующимимероприятиями:
- установление жестких договорных (отношений между материнской и дочерними компаниями (организациями);
- гарантии обеспечения дочерних компаний (организаций) внутренними заказчиками;
- льготные внутренние планово-расчетные цены;
- выполнение некоторых функций по обслуживанию дочерних компаний (организаций) централизованными службами материнской компании;