Следует отметить, что далеко не все случаи несостоятельности заканчиваются банкротством. Кроме того, широко распространена практика ухода предприятия с рынка. Это происходит в том случае, когда оно в состоянии само оценить собственную несостоятельность и во избежание санкций со стороны государства просто покидает рынок. [2, 59 – 60]
Акционерное общество отвечает своим имуществом перед акционерами и находится под их периодическим контролем. Назначение управляющих как доверенных лиц акционеров - одно из первых и важнейших стратегических решений владельцев предприятия, которое позволяет контролировать и текущую деятельность организации. Однако вопрос об ответственности высших управляющих до сих пор остается спорным.
С тоски зрения повышения уровня ответственности характерны также закрепленные в акционерном праве обязательные аудиторские проверки и предписания по публичности деятельности. Требование публичности деятельности распространяется на многие формы предприятий.
Второй формой организации бизнеса являются общества с ограниченной ответственностью. Они отвечают по обязательствам лишь своим обособленным имуществом, но не личным имуществом членов обществ. Если исходить из экономического обоснования постулата единства ответственности предпринимателя и рыночной свободы, то ограничение ответственности может быть оправдано, но "только в тех случаях, когда речь идет о финансировании предприятий, требующих больших вложений капитала, которые могут быть собраны лишь при участии многих субъектов и эффективно использованы при найме руководителей-специалистов. Поскольку каждый отдельный вкладчик капитала способен при этом оказывать только незначительное влияние на руководящие решения, ограничение ответственности может быть экономически приемлемым". [2, 60 – 61]
Таким образом, институт ответственности играет существенную роль в вопросах создания и повышения эффективности функционирования предприятия, которое является ячейкой успешного функционирования производства в целом. Государство как регулятор рамочных условий хозяйствования должно стремиться уделять пристальное внимание вопросам законодательного определения уровня ответственности различных организационно-правовых форм. Данное стремление, с одной стороны, способно повысить степень ответственности предприятия перед обществом, с другой - предоставить предпринимателю больший маневр для деятельности на рыночном "поле".
Итак, механизм ответственности есть непременная и существенная составляющая рынка. Несмотря на несовершенство механизмов ответственности, предприятия под угрозой наказания не позволяют себе крупных махинаций. Искусственные ограничения полноты ответственности являются необходимым условием привлечения капитала в организацию, но при этом имеют большой минус - они не обеспечивают максимум рыночной конкуренции, снижая тем самым эффективность функционирования экономики в целом и не позволяя предприятию в полной мере использовать все возможные методы борьбы на рынке. Необходимость поддерживать хрупкий баланс между эффективностью рынка и ответственностью предприятий заставляет государство постоянно изыскивать новые и новые способы регулирования деятельности предпринимателей. [2, 61 – 62]
2.2 Оценка эффективности системывнутрифирменного планированияна предприятиях
Эффективность системы внутрифирменного планирования определяется в значительной мере уровнем её организации,которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования. Проводя оценку эффективности системы внутрифирменного планирования, мы, прежде всего, имеем в виду оценку организации данной системы.
Оценку экономической эффективности системы внутрифирменного планирования целесообразно осуществлять в следующей последовательности:
1) оценить общую эффективность хозяйственной деятельности предприятия.
2) выделить вклад системы управления в общий эффект;
3) выделить составляющую эффекта, генерируемого системой внутрифирменного планирования;
4) выделить капитальные и операционные затраты системы внутрифирменного планирования;
5) рассчитать показатели эффективности системы внутрифирменного планирования. В качестве оценочных критериев эффективности систем внутрифирменного планирования на практике могут применяться различные экономические показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности и др. Для установления и выбора оптимальных значений планируемых показателейв процессе внутрифирменного планирования, помимо этого, могут быть использованы частные критерии, себестоимость, материалоёмкость, трудоёмкость, рентабельность, безубыточность объём продаж, доход акционеров, рыночная цена и др.
Выбор тех или иных экономических показателей в качестве оценочных критерием эффективности зависит от конкретных производственных условий. Однако во всех случаях менеджеры должны уметь добиваться при существующих ограничениях своей цели: получать максимальные результаты, имея минимальные затраты. Тем не менее, указанные критерии лишь косвенно служат инструментом оценки организации системы внутрифирменного планирования. Их нецелесообразно использовать отдельно от методов, позволяющих непосредственно оценить показатели эффективности организации данной системы.
Одним из таких методов можно назвать наиболее распространённую оценку эффективности организации внутрифирменного планирования с точки зрения выполнения плановых показателей. В данном случае за эффективность организации планирования можно принять, в упрощённом виде, показатель выполнения плана в виде формулы:
Эвп = Ф/П, (1)
где Ф - фактическое выполнение плана, П - плановый показатель. [4, 17 – 20]
При использовании этого подхода, данный показатель не должен быть меньше единицы (Эвп > 1). Соблюдение данного условия во многих предприятиях трактуется как следствие эффективной организации работы по выполнению плановых показателей и грамотный подход к организации процесса внутрифирменного планирования, а значительное перевыполнение плановых показателей трактуется, как безусловный успех предприятия. При этом, зачастую, не уделяется должного внимания не менее важным показателям, как использование существующих возможностей предприятия, конъюнктура рынка и т.д. Ежегодное перевыполнение плановых показателей часто наблюдается там, где планирование осуществляется путём чистой экстраполяции прежних достижений без учёта изменений внешней и внутренней среды. В этом случае, на наш взгляд, достижение в части значительного перевыполнения плановых показателей будет свидетельствовать не об эффективной организации работы и повышении организации производства, а о низкой эффективности организации системы внутрифирменного планирования. В этом случае предприятие не использует в полной мере свой потенциал для развития производства, выхода па новые рынки, развития новых технологий и т.д. Таким образом, при слабой изученности рынка, неспособности продвигать на рынок производимую продукцию, происходит искусственное занижениевозможностей предприятия. А как следствие и плановых показателей. В данной ситуациисложно сказать, какойиз вариантов являетсяменее предпочтительным для предприятий:
1) планирование, учитывающее весь потенциал предприятия, направленное на мобилизацию всех ресурсов как человеческих, так и материальных, и опирающееся на доскональное изучение рыночной конъюнктуры, при котором показатель выполнения планов постоянно стремиться к 100% (Эвп> 1).
2) ограниченное планирование, когда оно заведомо направлено на эффективное выполнение плановых показателей (Эвп > 1), при котором предприятие не полностью использует свой потенциал.
Конечно, осознанное использование подхода в планировании, при неполном использовании возможностей предприятия нельзя полностью исключать из практики, так как он позволяет предприятиям гибко реагировать на изменения конъюнктуры спроса и предложения, но когда данный метод превращается в систему, это должно стать сигналом для мониторинга эффективности процесса организации внутрифирменного планирования. В любом случае, успешность достижения плановых показателей текущей деятельности определяет, насколько реализуемая стратегия является адекватной потенциалу предприятия. При этом положительная динамика планируемого показателя может достигаться при различных уровнях напряженности плана - отношения установленной величины плана к фактически достигнутому уровню предыдущего периода.
Другим методом оценки эффективности организации внутрифирменного планирования является оценка эффективности от организации самой системы внутрифирменного планирования, т.е. отношение затрат на построение и функционирование системы к результатам её деятельности.
Данный метод является более трудоёмким в части расчётов, т.к. прямые показатели затрат и результатов здесь практически отсутствуют. Но именно этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны в системе внутрифирменного планирования. Однако, оценивать эффективность организации системы внутрифирменного планирования по результативности производственно-хозяйственной деятельности организации в целом не совсем точно. Самым важным моментом при оценке эффективности является определение, что является результатом системы внутрифирменного планирования и что относится к затратам.
Сдругой стороны, чем объёмнее и сложнее планы, разрабатываемые на предприятии, тем больше издержки планирования. Эффективная система планирования должна снижать эти издержки при том же уровне затрат или, если фирма развивает систему планирования, темп роста эффекта должен быть больше, чем темп роста издержек.