Приймаючи в увагу теорію чекань, керівництво компанії може домогтися підвищення продуктивності свого торгового персоналу:
• визначивши характер і розмір винагороди, що задовольняють кожного працівника;
• визначивши бажаний рівень його продуктивності;
• зробивши цей рівень досяжним;
• установивши взаємозв'язок між винагородою і продуктивністю;
• забезпечивши достатню величину цієї винагороди.
Система мотивації і винагороди торгового персоналу в більшості випадків побудована так, щоб стимулювати середніх по здібностях працівників, що складають кістяк служби збуту. При цьому дуже часто компанії забувають про те, що успішна робота на ринку може в значній мірі визначатися зусиллями невеликого числа найбільш талановитих і працездатних співробітників. Розходження в ефективності роботи між середнім і висококласним торговим персоналом можуть бути дуже істотні. Так, згідно даним досліджень, 27% торгового персоналу здійснює 52% продажів. Відповідно до інших джерел, висококласний торговий персонал може забезпечувати 80% усіх продажів. Але низька ефективність роботи всіх інших співробітників і плинність кадрів — лише частина проблеми. Невмотивований і незадоволений персонал поділяється своїми образами з клієнтами, яких він обслуговує, чим підриває імідж фірми. У підсумку фірма може втратити гарного продавця, що перейде до конкурентів і може повести із собою солідну частину клієнтів. Переманюванням менеджерів займаються багато фірм, і тому своєчасна й адекватна мотивація дуже необхідна, тому що у випадку відходу топ-менеджера фірма може зазнавати наступних збитків:
• відхід топ-менеджера веде до зниження обороту, а отже, і прибутку;
• разом з топ-менеджером може піти частина клієнтів;
• фірмі необхідно затратити засобу на найм і навчання нового менеджера, що може виявитися менш працездатним, чим попередній;
• скривджений менеджер може підірвати імідж фірми, у якій працював, розповідями, що носять негативний характер.
Тому компанія повинна розглядати свій торговий персонал як найбільш коштовну частину активів, а не як статті витрат. На думку деяких авторів, лише деякі з торгових представників набудовані на досягнення успіху, більшості з них необхідна постійна мотивація. Торговий персонал, у порівнянні з персоналом інших підрозділів компанії, частіше підданий депресії, невдоволенню собою і легше інших відмовляється від своїх устремлінь. Цьому сприяє кілька причин, що були відзначені ведучими менеджерами опитаних компаній:
• торговий персонал обмежений у своїх повноваженнях (наприклад, у регулюванні цінової політики, товарної і збутової політики, тобто знижках, пільгах, обсягах постачань, термінах висновку договору, забезпечення необхідної кількості, термінах і способах доставки і т.д.), через що може зірватися угода;
• виконує роботу найчастіше ізольовану, рутинну;
• часто торговий персонал відчуває недоброзичливість з боку потенційних клієнтів;
• практично відсутня етика підприємництва, у результаті чого постійні клієнти можуть поводитися неетично, у ряді випадків опускаючи до шантажу з питань купівлі-продажу;
• робота з потенційними клієнтами — робота на майбутнє, але фізично створюється відчуття, що робота стоїть на місці;
• до статусу менеджера по збуті торгового представника не завжди відносяться шанобливо не тільки клієнти, але і співробітники фірми;
• звичайно невдачі відзначаються керівництвом швидше, ніж успіхи, тобто керівники фірм ще недостатньо розуміють важливість стимулювання торгового персоналу.
На питання анкети «Які види винагород використовуються на фірмі?» торговий персонал дав наступні відповіді:
періодичне матеріальне заохочення 57%;
постійне матеріальне заохочення 13%;
підвищення по службі 19%;
невеликі подарунки до свят 43%;
похвала поряд з матеріальним заохоченням 69%;
тільки похвала 12%.
Менеджерами було відзначено, що мотивація не систематичне і налагоджене явище, види мотивації досить одноманітна, найчастіше винагорода підноситься як результат доброго стосунку керівництва до персоналу, а не як стимул за добре виконану роботу.
Варто звернути увагу керівників усіх рангів, що якщо мотивація носить періодичний характер, те доцільно пам'ятати не тільки про топ-менеджерів, але і про менеджерів середньої ланки, тому що вони також мають потребу в тім, щоб відзначили їхнього зусилля, вони — опора керівника у випадку відходу топ-менеджера. Завжди варто прагнути до того, щоб звичайний збутовик переріс у професійного і висококваліфікованого працівника. Багато керівників помиляються, проводячи бесіди з персоналом, де відзначають помилки і недоліки.
Завжди повинно бути присутнім визначене співвідношення «батога» і «пряника», причому пріоритетне використання похвали позбавить менеджера від зайвого стресу, покаже йому, що керівництво цінує його роботу і, зрештою, це просто дешевий і ефективний метод стимулювання.
В ідеалі на фірмі необхідно мати постійно діючу систему стимулювання, що повинна базуватися на визначених результатах збутової діяльності. Критерії оцінки визначає сама фірма в залежності від особливостей роботи. Вдалою моделлю є нарахування балів за визначені дії кожному менеджеру — за обсяги збуту, за збут визначеного асортименту товарів, особлива оцінка — за збут малоходового чи супердорогого чи товару якої-небудь новинки, за залучення нових клієнтів, за повернення загублених клієнтів, за особисті відвідування, за чи організацію участь у конференціях, виставках, інших рекламних акціях і т.д. Наприкінці визначеного проміжку часу підводяться підсумки і виробляється винагорода. Важливо, щоб за високі результати була особлива й істотна винагорода, а встановлені планові показники були реальними і досяжними. Останнє є проблемою, тому що часто вищестояще керівництво встановлює планки, що їх влаштовують, без обліку того, наскільки досяжні ці результати і скільки часу необхідно в цілому витратити менеджеру для втілення цих результатів у життя. Така ситуація найчастіше зустрічається, коли фірма має регіональних представників і не завжди володіє своєчасною інформацією про особливості місцевого ринку, конкуренції в регіоні, інших складностях.
Підводячи підсумки, можна відзначити, що вітчизняні керівники повинні більш ґрунтовно підходити до питанням керування персоналом. Необхідно постійно розвивати систему наймання, навчання і мотивації персоналу, перетворити її в професійно працюючий, чіткий механізм, такий же, як система чи збуту постачання. Цей механізм є рівною часткою, що приносить прибутку, а недостатня увага до нього чревате низькою активністю співробітників, плинністю кадрів і автоматичним зниженням конкурентноздатності фірми.