В нестабильной внешней среде, когда жизненные циклы отдельных бизнесов коротки, более устойчивы диверсификационные предприятия. Они состоят из многих бизнесов, действующих в различных сферах производства товаров и услуг, и спады жизненных циклов одних бизнесов компенсируются подъемами в других. Сбалансированность между жизненными циклами различных бизнесов достигается применением матричных (или «портфельных») методов выбора стратегии, из которых наиболее известны: матрица Бостонской консалтинговой группы; матрица «Дженерал Электрик» (иногда называется матрицей Маккинзи); матрица фирмы «А.Д. Литтл» и матрица Ч. Хофера.
Составить исчерпывающую классификацию всех применяемых коммерческими организациями стратегий финансового оздоровления затруднительно из-за их разнообразия, отраслевой, региональной, национальной и функциональной специфики. Крупные западные консалтинговые фирмы имеют целые «библиотеки» различных отраслевых стратегий. Вместе с тем в западной литературе приводятся описания типовых, наиболее часто применяемых антикризисных стратегий (приложение 3).
Универсальность предлагаемых стратегий финансового оздоровления подтверждается тем, что в настоящее время они широко применяются коммерческими организациями в России и в других странах с переходной экономикой. В кризисной ситуации наиболее часто применяются стратегии сокращения, означающие сокращение производства и отказ от тех ресурсов организации, которые в изменившихся внешних условиях уже не используются или продукция которых убыточна. Эти стратегии не требуют значительных затрат на осуществление, нацелены на прекращение финансовых потерь и ведут к получению средств от продажи сокращаемых ресурсов. Стратегии сокращения классифицируются на:
- стратегию ликвидации, означающую прекращение деятельности организации;
- стратегию «сбора урожая» (harvest strategy), применяемую, если бесперспективную организацию невозможно выгодно продать. Эта стратегия имеет своей целью максимизацию финансовых результатов в краткосрочном периоде перед выходом из бизнеса;
- стратегию «отсечения лишнего» (divestiture strategy) – представляющую собой изменение границ ведения бизнеса путем продажи или закрытия неперспективных или убыточных подразделений или видов деятельности;
- стратегию сокращения расходов, означающую краткосрочные меры для сокращения затрат путем жесткой экономии ресурсов, сокращение персонала, продажи или сдачи в аренду используемых активов, реструктуризацию долгов и т. д.
стратегию занятия рыночной ниши, основанную на нахождении такого сегмента для находящейся в стадии спада отрасли производства продукции, в котором спрос будет уменьшаться медленно или сохранится на прежнем уровне, затем на обеспечении в нем доминирующего положения и выходе из других сегментов этого рынка.
Антикризисные стратегии роста используются, если их применение способно увеличить объем продаж организации, а стратегия стабилизации – для прекращения его падения. Они требуют наличия у организации достаточных финансовых и иных ресурсов и более рискованны, поэтому в период кризиса применяются реже. Известная матрица рынки/товары И. Ансоффа указывает следующие четыре стратегии роста:
- стратегию усиления позиции на рынке, которая предполагает увеличение сокращающихся продаж и валовой прибыли путем усиленного маркетинга;
- стратегию развития рынка, предполагающую нахождение новых рынков для уже производимых товаров, например, выход на нраве региональные, национальные или внешние рынки;
- стратегию развития продукта, означающую производство новых или усовершенствованных товаров на уже освоенном фирмой рынке (взамен устаревших или для расширения ассортимента);
- стратегию диверсификации, которая заключается в завоевании дополнительных рынков сбыта за счет выпуска новых видов продукции. Она применяется, если фирма не имеет возможности развития в границах прежних рынков или для снижения риска банкротства фирмы в целом.
Чем сильнее стратегическое и финансовое положение организации, тем более вероятна, что ее стратегия хорошо продуманна и четко реализуется. Хотя есть свои полосы в оценке стратегии с качественной точки зрения (ее полнота, внутренняя согласованность, логическое обоснование и то, насколько она соответствует ситуации), лучшим свидетельством того, на сколько эффективна выбранная стратегия является стратегическое и финансовое положение компании за последнее время.
2. Анализ и оценка финансового состояния открытого акционерного общества «Дальреммаш»
2.1 Технико-экономическая характеристика открытого акционерного общества «Дальреммаш»
ОАО "Дальреммаш" единственное в Хабаровском крае специализированное предприятие по производству оборудования для переработки рыбы и других морепродуктов. Оно разрабатывает и внедряет рыбоперерабатывающие линии и комплексы в сотрудничестве с проектными предприятиями и оснащает современные рыбозаводы Тихоокеанского бассейна России оборудованием, в том числе: рыбоперерабатывающим, закаточным, тузлучным, тепловым, оборудованием разделочных цехов, конвейерами разделочных линий различного назначения, аппаратами для производства льда, транспортными средствами, запасными частями и пр.
Предприятие создано в 1945 году и за период существования полностью реконструировано. Общая площадь территории составляет 67580 м2; общая площадь производственных зданий - 22171 м2; число работающих составляет 150 человек; годовой объем производства - 15 млн. руб.
Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации и создано путем преобразования государственного опытно - производственного объединения "Дальреммаш", является его правоприемником.
Акционерами Общества могут быть признающие положения устава: юридические лица и граждане РФ и других государств СНГ; иностранные юридические; иностранные граждане при условии, что они зарегистрированы для ведения хозяйственной деятельности в стране их гражданства; международные организации.
Почтовый адрес общества: 680014, Российская Федерация, г. Хабаровск, проспект 60 лет Октября, 158.
Производственный процесс осуществляется в составе следующих производственных подразделений: административно-бытовой корпус; механо-сборочный цех с гальваническим и малярным участками; токарный цех с административно-бытовыми помещениями; фрезерный цех с термическим отделением; кузнечный цех с отделением пластмасс и резино-технических изделий; заготовительно-штамповочный цех; литейный цех; инструментальный цех; складское хозяйство в закрытых помещениях и на площадках; теплоцентраль на 20 тонн пара в час для технологических и бытовых нужд; скважина для технической воды; метрологическая и химическая лаборатории; станция нейтрализации промышленных и бытовых стоков.
«Дальреммаш» обладает технологическими возможностями для выпуска качественной продукции высокого технического уровня. На различных производственных участках осуществляются:
- подготовка заготовок различных профилей для будущих деталей;
- механическая обработка на универсальном и специальном оборудовании или на станках с программным управлением;
- при необходимости осуществляется защитное гальванопокрытие деталей или другие виды гальванической обработки с учетом назначения и условий эксплуатации;
- детали машин и механизмов подвергаются различной термической обработке;
- сварочные работы осуществляются прогрессивными методами и на современном высокоэффективном оборудовании;
- все технологические операции подвергаются качественному контролю и имеют достаточное метрологическое и лабораторное обеспечение.
Кроме этого, предприятие осуществляет коммерческую и внешнеэкономическую деятельность; проведение лизинговых операций; инвестирование проектов и программ сотрудничества с организациями и предприятиями за рубежом, включая создание совместных производств; организация и проведение различных форм обучения, оказание консультативно-методической, в том числе юридической, экономической помощи членам Общества и населению; организация и осуществление издательской деятельности, выпуск справочных пособий, рекламных проспектов и т.п.; проведение конкурсов, ярмарок, аукционов, выставок по направлениям деятельности общества; развитие на объектах общества сети торговли, общественного питания, бытового обслуживания населения; и другие виды деятельности в интересах учредителей и населения Дальневосточного региона, а также жителей России.
Основными заказчиками и потребителями продукции «Дальреммаш» являются следующие предприятия и организации: Комитет рыбного хозяйства администрации (г.Владивосток); ОАО «Дальрыба»; ОАО Холдинговая Компания «Дальморепродукт»; Департамент по рыболовству; Сахалинские железные дороги (г. Южно - Сахалинск); ОАО «Сахалинрыба»; ОАО «Атласово» Хабаровский край; ОАО «Хабаровский производственно торговый рыбокомплекс»; ООО «Востокрыба»; ОАО «Управление тралового и рефрежераторного Флота» (УТРФ).
Предприятие имеет опыт поставок производимого оборудования в различные страны Финляндия, Польша, Ирак, Иран, Перу, Монголия.
Кроме того, предприятием поддерживаются связи с проектными и научными организациями: Государственный Комитет Российской Федерации по Рыболовству - Управление науки (г.Москва); СОЮЗ "ДальрыбпроектФлот". (г. Владивосток); Дальневосточный Государственный Технический Рыбохозяйственный Университет (г. Владивосток) и другие.
Органами управления Общества являются: общее собрание акционеров; совет директоров; генеральный директор (единоличный исполнительный орган); ликвидационная комиссия.
Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью Общества является ревизионная комиссия.