3. “наивысшего уровня”, к которым относится постоянная модернизация производства и видов деятельности, которая сопровождается истощением конкурента, если он их и достигает.
Конечно, когда руководство предприятия заинтересовано в формировании и поддержке конкурентного потенциала собственной фирмы, оно должно уделять главное внимание второй и третьей группе преимуществ. Преимущества “низкого уровня” не могут создавать достаточно надежной и стабильной основы для долговременного содержания стойких конкурентных позиций, поскольку источники этих преимуществ, как правило, имеют внешний относительно предприятия характер, и любое существенное изменение окружающего среды может привести к их исчезновению.
Значительно более стойкими являются преимущества второй и третьей групп, которые позволяют не только повысить конкурентный потенциал предприятия, но и обеспечить возможность длительного сохранения достигнутых конкурентных позиций. С точки зрения предприятия приоритетной является ориентация на создание и развитие именно этих преимуществ, однако процесс их формирования в большинстве случаев нуждается в существенных инвестициях и достаточно длительного периода времени.
Кроме характера источника конкурентного преимущества на ее стойкость влияет также количество таких источников. Чем сложнее и более многочисленным является набор источников определенного преимущества фирмы над конкурентами, тем меньшая вероятность копирования и более длительным будет срок отставания конкурентов. Определяющую роль играет также постоянная модернизация всех сфер деятельности предприятия, от пополнения и совершенствования инструментария маркетинговых исследований спроса к уровню качества и комплексности послепродажного обслуживания клиентов. То есть для сохранения преимуществ нужны изменения, совершенствования, нововведения.
Наиболее типичными причинами новаций, которые дают конкурентное преимущество, выступают: новые технологии; новые или такие, которые изменяются, спрос потребителей; изменение стоимости или наличия компонентов производства; появление нового сегмента отрасли; изменение правительственной регуляции.
1. Изменение технологии может создать новые возможности для разрабатывания товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно она чаще всего предшествует стратегически важным нововведением. Новые отрасли появляются тогда, когда изменения технологии делают возможным появление нового товара. Изменение лидерства, вероятнее всего, происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии вызывает устарелость знаний и фондов прежних лидеров.
2. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совсем новые запросы или же их представление «идеального» товара резко изменяется. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что реакция требует создания нового цепочке ценности.
3. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки через изменение абсолютной или относительной стоимости компонентов производства, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации и оборудования. Гибкий менеджмент добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
4. Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совсем новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов. Здесь есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции.
5. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования, к новым отраслям и торговые ограничения, – еще один распространен стимул для новаций, которые тянут за собой конкурентное преимущество. Существуя лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры», и когда эти правила вдруг изменяются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения.
С преимуществами “наивысшего уровня” тесно связаны|повязал| метакомпетенції|, под которыми|какими| как раз и понимают возможности|состоятельность| предприятия до формирования новых конкурентных преимуществ. К|до| ним относятся, в первую очередь, взаимодействия социального характера, в частности|в том числе| реакция на критику, способность к|до| учебе|обучению|, коммуникации и поддержания связей, с кругом|окружностью| лиц|личности|, какие заинтересованные в успехе предприятия. Все это создает предпосылки для эффективного развития, сохранения|сохранности| и использования|употребления| конкретных материальных и невещественных|нематериальных| ключевых компетенций. Среди наиболее важных метакомпетенцій| выделяют способность организации к|до| учебе|обучению| и ориентацию на клиента как при формировании, так и при трансформации ресурсов фирмы.
Производительность, качество, гибкость и инновации, как специфические стадии эволюции источников формирования конкурентных преимуществ в течение ХХ ст.
Анализ развития мировой практики достижения предприятиями коммерческого успеха в период с конца ХІХ к началу ХХІ столетия позволяет выделить в эволюции ключевых источников формирования конкурентных преимуществ несколько этапов. Каждый из этих этапов характеризуется специфическими требованиями потребителей относительно товаров (услуг) фирм и, соответственно, фокусировкой предприятий на особенных аспектах стратегического характера для более полного удовлетворения этих требований (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Эволюция практических подходов к использованию
ключевых источников формирования конкурентных преимуществ
№ | Название этапа | Приблизительные временные границы | Рыночные требования | Ключевой источник конкурентных преимуществ |
| 1. | “Факторный” | к началу ХХ века | Товары за умеренными ценами | Наличие факторов производства |
| 2. | “Расходный” | начало ХХ века – 50те годы | Минимальные цены | Неуклонное снижение расходов |
| 3. | “Качественный” | 60те-70ті годы | Улучшил качественные характеристики | Постоянное повышение качества |
| 4. | “Адаптивный” | 70те-80ті годы | Постоянные изменения требований потребителей | Гибкость |
| 5. | “Инновационный” | 80те-90ті годы | Оригинальность, неповторимость товаров | Инновации |
К началу ХХ столетия благосостояние отдельных предприятий и целых стран преимущественно базировалось на наличии основных факторов производства. Потребителям были свойственные невысокие требования к уровню качества и цены товаров. Значительное количество национальных экономик развивались на основе богатства сырьевых и энергоресурсов. Например, известен немецкий Рур, богатый на уголь, позволил развивать черную металлургию, которая стала основой машиностроения.
В течение первой половины ХХ столетия повышения конкурентоспособности предприятий осуществлялось преимущественно за счет снижения расходов. В этот период проводилась разработка методологических принципов, обоснования целесообразности создания и определения сфер эффективного функционирования больших и сверхбольших предприятий, которое создало возможности использования преимуществ массового стандартизированного производства для удовлетворения потребностей массовых недифференцированных рынков того времени. Предложена М.Портером базовая конкурентная стратегия “лидирования за расходами” адекватно отображает сущность тогдашней доктрины: конкурентоспособность предприятий достигалась за счет использования эффектов масштаба и опыта, придирчивого внимания, снижению себестоимости и продаже товаров за ценами, которые равняются или ниже цен конкурентов.
На третьем этапе, начиная с 60х лет, главное внимание уделяется качеству: сначала – качества продукции и услуг (базовая конкурентная стратегия “дифференциации продукции” за классификацией М.Портера отвечает этому подходу), а позже – качества процессов и систем. В это время начали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, которые получили название “тотального управления качеством” (Total Quality Control – TQC). Отмеченные принципы объединили и скоординировали работу всех подразделов предприятия, начиная с отделов маркетинга и производственных отделов и заканчивая работой из контроля качества сырья и материалов.
Результатом развития этого направления формирования конкурентных преимуществ фирмы стало создания многочисленные|несчетные|, сначала внутрифирменных, а, очень быстро, и общепринятых систем управления качеством, которые|какие| на сегодня|сегодня| широко известны как закреплены международными стандартами серии ISO-9000| разнообразные|многообразные| варианты конкретизации концепции TQM| (Total| Quality| Management|).
Характерным признаком четвертой фазы (70ті-80ті| годы) в процессе развития ключевых источников|истока| формирования конкурентных преимуществ было то, что главное|головное| внимание уделялось гибкости; при чем шла речь не просто о гибкости и адаптивности как таких, а прорабатывались разнообразные|многообразные| взаимоувязанные аспекты продуктовой гибкости, техніко-технологічної| гибкости, организационной гибкости, рыночной гибкости, стратегической гибкости фирмы, и тому подобное с целью обеспечения возможностей немедленного реагирования фирмы на изменения|смену| потребностей рынка, а в отдельных случаях – и инициирующее|инициирует| возникновения этих потребностей. Воплощением этого направления стало: в производственной сфере – формирование идеологии и материализация идей относительно|касательно| создания САПР (систем автоматизированного проектирования продукции), АСУТП (автоматизированных систем управления технологическими процессами), ГВС (гибких производственных систем); в управленческой сфере – создание механизмов стратегического управления функционированием и развитием фирмы.