Управление конкурентоспособностью 2 (стр. 10 из 28)

И, наконец, на пятом этапе эволюции конкурентных преимуществ (80ті-90ті годы ХХ века) стратегический акцент делается на инновациях, под которыми в частности понимают совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, которые приводят к появлению на рынке новых или улучшивших продуктов и к коммерческому использованию новых или улучшивших производственных процессов и оборудованию.

На этом этапе потребители требуют, чтобы товары отличались от аналогов, отображали оригинальность и индивидуальные вкусы покупателей. Инновации охватывают самые разнообразные сферы деятельности организаций. Отдельные исследователи среди множественного числа конкурентных стратегий выделяют базовую стратегию “внедрения нововведений”.

Процессу возникновения и триумфального распространения и восприятия фирмами идеологии каждого из дежурных новых направлений обеспечения конкурентоспособности в течение|на протяжении| ХХ столетия был присущий не столько постепенно эволюционный, сколько скачкообразный, характер. Да, стоило фірмам-"піонерам|" добиться первых существенных успехов в конкурентной борьбе путем реализации стратегий, построенных на использовании|употреблении| конкурентного преимущества нового вида, как большинство конкурентов также изменяли|меняют| свои стратегии, желая подражать их достижениям, благодаря чему новый подход очень быстро приобретал всевозможное|всемерное| распространение, а определенная сфера становилась|стает| объектом придирчивого внимания широкой научной общественности|общества|. С другой стороны, следует отметить, что новые направления обеспечения конкурентоспособности не отрицали|оспаривают| и не отменяли существующие, а, наоборот, дополняли, углубляли и развивали их (для примера|приклада|: актуализация|актуализует| проблем повышения качества не сняла из|с| повестки дня, а, наоборот, заострила|обостряет| проблему минимизации расходов).

В последние годы ХХ века исследователи в отрасли теории и практики управления бизнесом все чаще начали сосредоточивать свое внимание на сферах, которые можно признать перспективными ключевыми направлениями в арсенале средств достижения стратегического успеха, – идет речь о таких факторах конкурентоспособности, как знание (информация) и время.

Уже в настоящий момент большие корпорации, в частности General Motors, Hewlett-Packard, Rank Xerox, Philip Morris, Dow Chemical, Philips, Scandia AFS и другие, включили знание в сферу стратегического менеджмента. Некоторые предприятия направляют в менеджмент знаний от 3,5 до 10% своих доходов.

Для постоянного сокращения дефицита знаний перед каждой организацией появляются такие задания:

- достояние знаний – использования уже сформированных человечеством знаний и их приспособления к потребностям организации; предусматривается также получение знаний путем проведения НДДКР и за счет использования местных источников знаний;

- усвоение знаний – создание благоприятных условий для учебы работников в течение всей жизни;

- передача знаний – эффективное использование новейших информационных и телекоммуникационных технологий с целью усиления собственных конкурентных позиций.

С другой стороны, важным фактором стратегического успеха предприятий становится время, которое проявляется за такими основными направлениями:

1. Сокращение длительности всех процессов (экономия времени).

2. Соблюдение терминов, определенных в договорах (пунктуальность).

3. Реорганизация существующих процессов в соответствии с изменением условий деятельности фирмы (часовая гибкость).

4. Разработка новых продуктов и технологических процессов (інноваційність).

Примерами стратегий, направленных на формирование часовых конкурентных преимуществ, является: повышение скорости реагирования на изменения потребительского спроса, ускорения процессов разработки и постановки, на производство новых товаров, сокращения терминов снабжения продукции или предоставления услуг.

Стремительное повышение уровня конкуренции на внутреннем и внешних рынках, рост требовательности потребителей приводит к тому, что в ближайшие десятилетия надеяться на процветание может лишь то предприятие, которое будет владеть конкурентными преимуществами во всех сферах, в частности в сфере снижения расходов, улучшения качества, обеспечения гибкости, внедрения инноваций, развития знаний, и в сфере экономии времени.

ТЕМА 4. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

4.1. Система конкурентных стратегий предприятия

Выявив и оценив основных конкурентов, компания должна разработать конкурентные стратегии, посредством которых она сможет получить конкурентное преимущество, предложив товары высшей потребительской ценности. На предприятии необходимым является формирование «стратегического набора» (система стратегий различного типа на определенный отрезок времени). Возможно выделить такие группы стратегий: общие для всей организации в целом; общие конкурентные по отдельным бизнес-направлениям; продуктово-товарные для каждого из направлений деятельности организации; функциональные для каждой из функциональных подсистем предприятия; ресурсные для обеспечения достижение стратегических ориентиров общего, функционального и продуктово-товарноготипов стратегий. Управление конкурентным поведением бизнес-организации базируется на разработке и эффективной реализации взвешенной, обоснованной конкурентной стратегии, которая предусматривает обеспечениеконкурентных преимуществ на длительный период (5-10 лет ).

Конкурентные стратегии состоят из ряда подходов и направлений, что разрабатываются руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Они определяют средства конкурентной борьбы фирмы на целевых рынках и выступает как: своевременная реакция на изменения в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах; разработка конкурентоспособных мероприятий и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить преимущество перед конкурентами; объединение стратегических инициатив функциональных отделов; решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент [288].

Конкурентная стратегия фирмы позволяет дать ответ на вопрос, как фирма конкурирует на целевом рынке, за счет чего она выдерживает конкурентное давление и получает победу в конкурентной борьбе?» [151]. При том, что в разных источниках эти стратегии имеют разные названия – “конкурентные стратегии”, “маркетинговые стратегии”, “предпринимательские стратегии”, корпоративные стратегии”, “портфельные стратегии” «стратегии бизнеса» и тому подобное, речь всегда идет об одном и том же – как предприятию действовать на рынке.

Тремя основными конкурентными подходами при разработке деловой (конкурентной)стратегии является: стремление пол производителем с низкими расходами; достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как: качество, показатели работы, обслуживания, стиль, технологическое преимущество, высокая ценность; концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем качественного выполнения работы сравнительно с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Широкий спектр стратегий рыночной конкуренции возможно объединить в систему конкурентных стратегий предприятия - совокупность стратегий, направленных на адаптацию предприятия к изменениям в условиях конкуренции и укрепления его долгосрочной конкурентной позиции на рынке (рис.4.1).

Рис. 4.1. Система конкурентных стратегий предприятия

Как видно с рис.4.1, система конкурентных стратегий включает: стратегии формирования конкурентных преимуществ, стратегию обеспечения конкурентоспособности предприятия и стратегии его конкурентного поведения, детальную характеристику которых будет нижеприведенный.

3.2. Стратегии приобретения конкурентного преимущества (общие стратегии конкуренции)

Второй вопрос темы посвященное стратегиям приобретение конкурентного преимущества(или же – так называемым общим стратегиям конкуренции). Матрица общих стратегий конкуренции представлена на рис. 4.2; сущность общих (генеричних) стратегий конкуренции за каноничным подходом М.Портера хорошо известная студентам С материала дисциплин “Маркетинг” и “Основы менеджмента”; сжатая характеристика этих стратегий приведена в табл. 4.2.

Характеристика конкурентных стратегий

Ключевые параметры	Подход к конкуренции на рынке
	Стратегия наименьших совокупных расходов	Стратегия дифференциации	Стратегия сосредоточения
Сущность подхода	Попытка быть производителем с наименьшими в отрасли расходами	Попытка тем или иным образом предоставить своей продукции черт, что отличают от изделий-конкурентов	Концентрация усилий на узкой части рынка, а не работа на всем рынке
Стратегическая цель	Завоевание большой доли рынка	Завоевание большой доли рынка	Завоевание узкой ниши рынка, в которой потребности и преимущества покупателей существенно отличаются от других участников рынка
Основа конкурентного преимущества	Возможность обеспечить общий уровень расходов ниже, чем у конкурентов	Способность предложить покупателям такой товар, который отличается от товаров конкурентов	Более низкие расходы при удовлетворении запросов данной ниши рынка, или способность предложить клиентам этой ниши товар, специально адаптирован к их запросам и вкусам
Условия формирования	1.Велика часть фирмы на рынке и возможности доступа к дешевым сырьевым ресурсам.2.Ценовая эластичность и однородность спроса на продукцию предприятия.3.Переважно ценовая конкуренция.4.Втрата потребителями своей прибыли при повышении цен.5.Галузева стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации.	1.Наявність широких возможностей выделения товаров на рынке, красивое восприятие и высокая оценка продукции потребителями.2.Різноманітна структура спроса на продукцию.3.Нецінова конкуренция.4.Незначна часть расходов потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета.5.Нерозвиненість стратегии дифференциации продукции в отрасли.	1.Урізноманітнення потребителей по потреблению и целевому использованию товара.2.Відсутність специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка.3.Обмеженість возможностей предприятия относительно обслуживания всего рынка
Ассортимент продукции, что производится	Красивый основной продукт с небольшим количеством модификаций (удовлетворительный уровень качества при ограниченных возможностях выбора для покупателей)	Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, акцент на рекламу некоторых особенно важных признаков дифференциации товара	Ассортимент приспособлен до того, чтоб удовлетворить особенные запросы избранного сегмента рынка
Главный принцип организации производственной деятельности	Постоянный поиск возможностей для снижения расходов без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара	Поиск новых способов лучше удовлетворить запить покупателей	Индивидуализация товара в соответствии с особенными запросами покупателей выбранной ниши рынка

Стратегия «лидирования на основе снижения расходов (цен)» базируется на оптимизации всех частей производственно-управленческой системы: производственных мощностей; уровня расходов на сырье, материалы, энергоносители; производительности труда, то есть сориентирована на высокий уровень показателей эффективности производства. с другой стороны, эта стратегия может способствовать снижению других параметров конкурентоспособности: качества изготовления отдельных деталей, соответствующего уровня сервиса и тому подобное. На рис. 4.3 изображенные основные факторы, что предопределяют возможность достижения преимуществ низких расходов [40].