Структура организации как фирмы – это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на Одноуровневые и Многоуровневые.Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.
Принципы формирования организационных структур:Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции). Структура должна отражать особенности внешней среды. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.
Виды структур управления фирмой:
Линейная структура управления фирмой.
1.Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.
2.Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.
3.Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.
4.Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества: Единство и чёткость распоряжений.Согласованность действий исполнителей. Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными. Быстрая реакция в ответ на прямые указания. Высокая ответственность руководителя за конечный результат.
Недостатки:Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка). Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления). Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Линейно-штабная структура.Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.
Достоинства: Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки. Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).
Недостатки: Размытая ответственность за реализацию решений. Чрезмерная тенденция к централизации (диктат). Сохранение высоких требований к менеджеру.
Функциональная структура.Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.
Преимущества:Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.
Недостатки: Длительно принимаются решения. Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами. Отсутствие взаимопонимания и единства действий. Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства. Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.
Линейно-функциональная структура. Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально. Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.
Достоинства: Эффективное разделение труда. Соблюдение принципа единоначалья.
Недостатки: Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы. Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.
Применяется в большинстве организаций.
Матричная структура.(появляется тогда, когда есть большое количество целей).Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых). Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).
Преимущества: Эффективное текущее управление. Возможность снижения расходов и увеличения качества. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность. Гибкость, оперативность использования ресурсов. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.
Недостатки: Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений. Трудности коллективной работы. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.
Организационная дивизиональная структура, ее достоинства и недостатки.
Такая структура возникла в связи с резким увеличением размера предприятия; дифертификацию (разнообразии) их деятельности; ключевыми фигурами являются менеджеры производственных подразделений; а не менеджеры функциональной. Преимущества: связь производства с потребностями рынка, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; у производственных подразделений возникают конкурентные преимущества малых фирм; в подразделении подчинение осуществляется одному лицу => улучшается координация работ
Недостатки: дублирование функций управления на разных уровнях = > рост затрат на управление, дублирование работ для разных подразделений.
Требования к построению структур управления: Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)). Надёжность. Оптимальность. Экономичность. Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.
№37
Стратегическое планирование в системе менеджмента представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.