Основою формування виробничих структур підприємств у більшості галузей промисловості є виробничий процес виготовлення продукції. Основні фази цього процесу – заготівельні, обробні, складальні, випробувальні – дають змогу перетворити вихідні ресурси в продукти або послуги.
Склад цехів та служб, що реалізують виробничий процес виготовлення продукції, форми їх взаємозв’язків покладені в основу виробничої структури підприємства. Основними рівнями типової виробничої структури є: цех – відділення – дільниця – бригада – робоче місце.
Виробнича структура перебуває у процесі постійного розвитку під впливом удосконалення техніки, технології, форм організації виробничих процесів та інших чинників.
Для того, щоб проілюструвати наведений вище матеріал розглянемо виробничу структуризацію на прикладі ВАТ „Українка”.
Основний вид діяльності підприємства - виробництво товарів народного споживання. ВАТ "Українка" надає також послуги по пошиттю одягу інофірмам. Підприємство підтримує тісні зв'язки з фірмами країн Західної Європи такими як "Канда", "Саннета"(Німеччина), "Клаб Клоузинг", "Кволл"(Англія).
Виробництво підприємства поділяється на основне і допоміжне.
Основне виробництво включає:
- підготовчий розкрійний цех;
- швейні цехи;
- цех волого-теплової обробки.
До допоміжного виробництва відносяться:
- механічна майстерня;
- транспортна ділянка;
- відділ головного механіка й енергетика;
- слюсарня ;
- ВТК;
І. Плановий відділ:
1. Розробка
- проектів поточних і перспективних планів по основних техніко-економічних показниках;
- техпромфінплану;
- проектів нових оптових і роздрібних цін на продукцію;
- планової потреби у виробничих матеріалах і напівфабрикатах на виробничу програму;
- калькуляцій по статтях витрат.
2. Складання
- річного звіту по відповідним статистичним формам;
- кон'юнктурних оглядів діяльності підприємства по розділах "виробництво" і "собівартість";
- оперативних звітів і довідок по підприємствах і цехам.
3. Ведення
- оперативної звітності по об'єднанню в розрізі підприємств і цехів головного підприємства по виконанню техніко-економічних показників;
- обліку і звітності руху робочої сили, середньо-облікового складу по цехах, відділам головного підприємства і персоналу непромислової групи.
ІІ. Відділ праці і заробітної плати:
1. Розробка
- перспективних і поточних планів по праці;
- нормативних матеріалів по праці;
- техпромфінплану по праці;
- проекту колективного договору;
- заходів щодо удосконалювання нормування праці.
2. Упровадження технічно обґрунтованих норм виробітку.
3. Організація обліку виконання норм виробітку і звітності по установлених формах.
4. Здійснення контролю за
- правильністю застосування на підприємстві установлених норм виробітку;
- використанням робочого часу по усіх видах робіт;
- правильністю застосування умов оплати праці;
- використанням фонду зарплати і фонду матеріального заохочення.
5. Аналізу виконання норм виробітку і використанням фонду зарплати.
6. Складання звітності.
ІІІ. Бухгалтерія:
1. Забезпечення:
- правильного і своєчасного бухгалтерського обліку і звітності з використанням засобів механізації обліково-обчислювальних робіт;
- обліку грошових засобів, що надходять, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів.
2. Складання:
- економічно обґрунтованих звітних калькуляцій собівартості продукції, робіт і послуг;
- річного звіту по відповідним формах і пояснюючої записки.
3. Проведення інвентаризації коштів, товарно-матеріальних цінностей, основних фондів.
4. Нарахування зарплати робітникам та службовцям.
Структура управління на підприємстві – дивізіональна
2.Характеристика структурних підрозділів підприємства, як центрів витрат і доходів.
Можна виділити такі економічні форми функціонування підрозділів:
1. підрозділи – центри витрат;
2. підрозділи – центри прибутку, серед яких виокремлюють:
2.1 підрозділи, що формують розрахунковий умовний прибуток;
2.2 підрозділи – центри реального прибутку.
Підрозділи - центри прибутку, займаються виготовленням кінцевої продукції, яку реалізують на ринку, або проміжної продукцію внутрішньо коопераційного призначення, яку передають іншим підрозділам за внутрішніми планово-розрахунковими цінами і створюють таким чином розрахунковий умовний прибуток як частину прибутку підприємства. Як правило, це підрозділи предметної та змішаної спеціалізації.
Підрозділи - центри витрат, займаються виготовленням, як правило, продукції внутрішньо коопераційного призначення. Їх діяльність досить жорстко регламентується, а ефективність оцінюється за показниками витрат. Це передусім підрозділи (цехи, дільниці та ін.) технологічної спеціалізації, яким притаманні зв’язки в межах технологічної послідовності обробки.
Важливою рисою підприємства в сучасних умовах господарювання є адаптація до змін навколишнього середовища. І тому особливо важливу роль відіграє делегування повноважень і статуси підрозділів підприємств.
Уперше питання делегування додаткових повноважень по веденню господарської діяльності виробничим підрозділам (цехам) промислового підприємства став актуальний у період пізньої перебудови, коли в країні розгорнулася кампанія по впровадженню різних моделей госпрозрахунку.
Цехи великих промислових підприємств діставали права самостійно визначати номенклатуру й обсяг випуску, частково - обсяг постачань, а також права розпорядження частиною госпрозрахункового доходу і т.д. Тоді питання про необхідність надання більшої самостійності здавалося незаперечним.
Утім, в основі такого підходу лежала скоріше ідеологія, чим економічний аналіз, і він страждав надмірним радикалізмом. Навряд чи потрібно було, ідучи від зарегульованої системи внутрішнього планування соціалістичних підприємств, що сковувала ініціативу людей, кидатися в іншу крайність - анархію і відсутність усякого планування з боку центрального апарата керування підприємством.
У результаті сотні найбільших підприємств країни з величезним науково-виробничим потенціалом були "розукрупнені", і кожне з безлічі так званих малих підприємств являло собою досить примітивну форму кооперативів.
Зараз до делегування стали підходити більш раціонально і виважено, але пропорцію між самостійністю і залежністю від центра знаходять часто методом проб і помилок.
Тим часом існують досить чіткі критерії оцінки обґрунтованості і ступені делегування додаткових повноважень від центрального апарата керування до виробничих підрозділів.
Основними типами статусу промислових підрозділів (і дочірніх підприємств) у складі промислової компанії є наступні.
Центр нормативних витрат. Підрозділ (чи дочірня компанія) одержує з центрального апарата керування твердо-централізоване завдання по:
- обсягу і структурі випуску продукції;
- верхньому ліміту питомих витрат на одиницю випуску (у розрізі видів продукції, що випускається,);
- рівню трансферних (внутрішніх) цін постачання (для дочірніх підприємств, що є самостійними юридичними особами).
Якщо виробничий підрозділ є центром нормативних витрат, його повноваження зведені до мінімуму. Сфери постачання і збуту централізовані. Функції менеджменту підрозділи простираються фактично тільки на сферу виробництва і фокусуються на задачі зниження питомої собівартості по видах продукції в рамках централізовано установлюваної виробничої програми (питома собівартість є основним показником у системі матеріального стимулювання центра нормативних витрат).
Центр прибутку. У цьому випадку основним централізовано контрольованим показником є розмір розрахункового прибутку підрозділу (дочірньої компанії), тобто менеджменту підрозділу (при класичному варіанті центра прибутку) передаються повноваження по самостійному:
- визначенню обсягу і структури випуску продукції (виробничої програми);
- визначенню обсягу і структури продажів, а також ціноутворенню;
- визначенню структури і величини виробничих витрат (сукупної виробничої собівартості і питомих виробничих витрат у розрізі видів продукції);
- веденню постачальницької політики (закупівлі матеріальних ресурсів);
- короткостроковому залученню засобів (кредиторська заборгованість та інші розрахунки).
При цьому капіталізація чистого прибутку (тобто інвестиційна політика) залишається під контролем центрального апарата керування.
Центр інвестицій. Цей тип делегування повноважень відрізняється від попереднього тем, що підрозділу (а частіше великої дочірньої компанії) передаються повноваження по капіталізації чистого прибутку (інвестиційній політиці) і залученню довгострокових джерел фінансування (емісія акцій, довгострокові кредити і позики).
Слід зазначити, що "повним" центром інвестицій може бути тільки сама промислова компанія в цілому. Адже віддавши керівнику дочірньої структури всі повноваження по розподілі чистого прибутку, центральний апарат керування взагалі позбавляється важелів впливу на політику дочірньої компанії чи підрозділу.
Таким чином, для дочірньої структури може йти мова тільки про "усічену" інвестиційному самостійності, коли її керівництву передаються повноваження по інвестиційній політиці в рамках затвердженого ліміту (капітальний ремонт будинків і споруджень, невеликі програми модернізації і т.д.).
Названі три типи центрів відповідальності на практиці зустрічаються рідко. Найчастіше використовується симбіоз двох чи більш типів (так називаний змішаний центр відповідальності) чи часткова передача повноважень у тій чи іншій сфері. Наприклад, підрозділу можуть бути передані повноваження по самостійній зовнішній реалізації частини виробленої продукції і самостійному визначенню структури і величини собівартості при тім, що політика в сфері постачання в цілому залишається централізованої, і т.п.