Набор персонала делится на различные подфункции, из которых следуют четыре подраздела планирования набора персонала:
Планирование найма персонала
Этот раздел охватывает размещение имиджевой рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников по найму рабочей силы (например, через публикацию предложения свободных рабочих мест).
2. Планирование выбора из претендентов
Внутри данной подфункции достигается накопление различных инструментов и способов, а также структурирование отбора в связи с набором претендентов. Данное накопление способов ориентируется на стратегическую политику набора отдельного предприятия.
3. Планирование принятия на работу
В данном подразделе принимаются во внимание элементы трудового права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. Например, заключение трудовых договоров.
4. Планирование внедрения сотрудников
Заключительной частью планирования набора персонала выступает освоение специальности новыми сотрудниками, их интеграция в группы и само предприятие, при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места.
5. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
От того, насколько эффективно поставлена работа по планированию персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
1.3 Управление мотивацией труда
Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:
Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.
Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Социальные программы. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; страхование по длительной нетрудоспособности; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; участие в распределении прибылей; покупка работниками акций; предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Нетрадиционные способы мотивации. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Глава 2. Организационное проектирование
2.1. Цели, стадии и этапы организационного управления
Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства (см. приложение 9), все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения (приложение 10). Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.
В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.
Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы, приведенные в таблице 3.5.
Таблица 3.5.
Типы документов, разрабатываемых при проектировании и внедрении системы управления организацией
| Стадии проектирования | Этап проектирования | Тип документа | Компклет проектной документации на | |||||||||||||||||||||||||||
| система управления в целом | под системному линейному руководству | целевую подсистему | функциональную подсистему | подсистему обеспечения | производственную систему | |||||||||||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||||||||||||||||||||||
| Предпректная подготовка | ТЭО | Приказ о проведении работ по проектированию системы управления | + | |||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО, | Методика обследования и анализа | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| 30 | производственно-хозяйственной | |||||||||||||||||||||||||||||
| деятельности | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО | План-график обследования и анализа | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| производственно-хозяйственной | ||||||||||||||||||||||||||||||
| деятельности | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО, | Отчет по обследованию и анализу | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| 30 | производственно-хозяйственной | |||||||||||||||||||||||||||||
| деятельности | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО, | Методика обследования и анализа системы | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| 30 | управления | |||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО | План-график обследования и анализа | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| системы управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО, | Отчет по обследованию и анализу системы | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| 30 | управления | |||||||||||||||||||||||||||||
| ТЭО | ТЭО целесообразности и необходимости | + | + | |||||||||||||||||||||||||||
| совершенствования системы управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| 30 | Задание на разработку проекта системы | + | + | |||||||||||||||||||||||||||
| управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Проектирование | ООП, ОРП | Пояснительная записка к проекту | + | + | ||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Проект специализации производства | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Схема производственной структуры | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Описание схемы производственной | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| структуры | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Основной стандарт организации на систему | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Основной стандарт организации на | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| подсистему линейного руководства | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Основной стандарт организации на | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| функциональную систему | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Основной стандарт организации на | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| подсистему обеспечения управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Перечень функций управления | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| ООП | Описание перечня функций управления | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| ООП | Положение о подразделении аппарата | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||||
| управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Положение о должностном лице дирекции | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Схема организационной структуры | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Описание схемы организационной | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| структуры управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Схема функциональных взаимосвязей | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| подразделения аппарата управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Описание схемы функциональных | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| взаимосвязей подразделений аппарата | ||||||||||||||||||||||||||||||
| управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Проект плана мероприятий по подготовке к | + | + | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||
| внедрению проекта | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП | Методика проектирования системы | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП, | Ведомость документов проекта | + | + | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||
| ОРП | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ООП, | Расчет ожидаемого экономического | + | + | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||
| ОРП | эффекта от внедрения проекта | |||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Специальные стандарты по общим | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||||
| вопросам управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Таблицы нормативов трудоемкости | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||||
| осуществляемых функций управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Должностные инструкции работникам | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||||
| аппарата управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Штатное расписание подразделений | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| аппарата управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Распорядок дня руководителя или | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| специалиста управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Оперограмма осуществления процедур | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||||
| функций управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Описание оперограммы осуществления | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||||
| процедур функций управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Логико-информационные схемы решения | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| задач управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Описание логико-информационной схемы | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| решения задач управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | ||||||||||||||||||||||
| ОРП | Схема документооборота в системе | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Описание схемы документооборота в | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| системе управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Описание комплекса технических средств | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| управления | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Чертеж форм документа | + | + | + | + | + | ||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Чертеж плана размещения | + | ||||||||||||||||||||||||||||
| производственных подразделений | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Чертеж плана размещения функциональных подразделений | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||||
| ОРП | Сводный план мероприятий по внедрению | + | + | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||
| проекта | ||||||||||||||||||||||||||||||
| внедрение | Внедрение | Программа обучения управленческого персонала | + | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||
| Внедрение | План социально-психологической подготовки работников к внедрению проекта | + | + | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||
| Внедрение | Положение о премировании за внедрение проекта | + | + | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||
| Внедрение | График хода внедрения проекта | + | + | + | + | + | + | |||||||||||||||||||||||
| Внедрение | Акт о внедрении проекта | + | + | |||||||||||||||||||||||||||
| Внедрение | Протокол работы комиссии по приемке | + | + | |||||||||||||||||||||||||||
Глава 3. Анализ и проектирование системы управления персоналом в фирме