Совершенствование управления бюджетированием предприятия с целью улучшения его финансового сос (стр. 3 из 13)
3. Метод гибкого бюджета.
Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.
4. Метод построчного бюджета.
Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.
5. Фондовый метод.
Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.
Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.
Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.
Первым составляющим успеха в бюджетировании, как и в любой процедуре, является то, что бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».
Поскольку нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки», нужно заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры путем использования «административного ресурса».
Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.
1.3. Процесс планирования на предприятии
Условием эффективной организации работы предприятия при рыночных отношениях является планирование. Оно охватывает такие основные сферы производственно-хозяйственной деятельности как сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Из деятельности, направленной на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку ресурсов, возникает необходимость совмещения планирования, маркетинга и контроля для своевременного изменения показателей производства и сбыта с учетом варьирования спроса на рынке.
Планирование определяет цели деятельности предприятия на какой-то период времени, а так же пути реализации этих целей и ресурсного обеспечения предприятия. При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, которые определяют последовательность достижения поставленных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановую систему предприятия составляют отдельные планы по направлениям деятельности. Так же плановая система охватывает важнейшие участки работы предприятия для того, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей [5, с. 20].
Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:
1. Разработки стратегии фирмы.
2. Определение тактики.
При разработки стратегии фирмы перед началом организации процесса следует определить готовность предприятия к стратегическому планированию. Так при первичном стратегическом планирование его следует начинать плавно, а временно его отложить следует при постоянном наличии на предприятии новых событий. Важно учесть, что соблюдение определенных условий способствует эффективному стратегическому планированию. К таким условиям можно отнести:
· наличие отлаженной системы управления на предприятии;
· присутствие отработанных каналов коммуникации;
· наличие новых идей;
· отсутствие господства бюрократии на предприятии.
При стратегическом планировании важно определить: правильно ли выбран момент для начала такого планирования, готов ли менеджмент к началу процессу, правильно ли поставлено мышление. Так, если на предприятии преобладают люди с мышлением на краткосрочный период, то следует быть внимательным и осторожным в этом процессе. Важность правильно сформированного стратегического планирования, объясняется тем, что стратегическое планирование представляет собой процесс подготовки к будущему через рассмотрение вариантов выбора.
При стратегическом планировании следует начать с составления плана последовательности действий. Для организации процесса важно определить кто будет заниматься стратегическим планированием, что планируем сделать и как это достигнем.
Организация процесса стратегического планирования состоит из [12, с. 67]:
• определения ожиданий и информирования всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Для этого необходимо получить от генерального директора или президента четкую формулировку того, что он ожидает от стратегического планирования и довести эту информацию до всех участников процесса.
• подбора информации для плана. Такой информацией может служить данные и миссии предприятия на данный момент, основные цели, планы, которые уже достигнуты и выполнены. Для этого необходимо провести опрос основного управленческого состава и определить ключевые вопросы на будущее.
• постановки цели стратегического плана и определения периода планирования. Важно, чтобы было достаточно времени для перевода деятельности предприятия в нужное направление, важно определить организационную цель плана, и включена ли план вся организация или только определенные подразделения.
• достижения соглашения по поводу работы процесса планирования. Для этого необходимо определить степени участия групп заинтересованных лиц в процессе и этапы, по которым будет направлен процесс.
• завершения формирования комитета планирования. Следует определить участников процесса, управленцев этим процессом, требования к ресурсам, а так же распределить ответственность.
Только в реализации стратегическое планирование приобретает смысл. Важным компонентом эффективного планирования являются обоснованные цели. Однако они не создают полного обеспечения адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель показывает чего и когда хочет достичь предприятие. Однако метод достижения цели не разрабатывается с такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать процесс реализации стратегического плана. Центральная идея заключается в согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика, процедуры и правила.
Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов), которые представлены на рисунке 4 в виде модели [5, с. 78].
Рис. 4. Модель процесса стратегического планирования
Определение тактики подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками.
Характеристики тактических планов заключаются в следующем:
· в разработке тактики в развитие стратегии;
· в вырабатывании тактики на уровне руководства среднего звена, тогда как стратегия почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства;
· в расчете тактике на более короткие интервалы времени, чем стратегия;
· в соотношении тактических результатов с конкретными действиями и быстром проявлении, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.
Основные элементы планирования на предприятии составляют:
· прогноз перспективных целей и способов их достижения путем прогнозирования развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;