Совершенствование управления бюджетированием предприятия с целью улучшения его финансового сос (стр. 10 из 13)
Глава 3. Совершенствование управления бюджетированием предприятия с целью улучшения его финансового состояния
3.1. Система мероприятий по совершенствованию управления бюджетирования ООО «Альфа»
Для улучшения процесса бюджетирования ООО «Альфа» можно рекомендовать следующие мероприятия.
1) Внедрение отдела бюджетирования в ООО «Альфа»
Результатом внедрения системы бюджетирования является достижение тех целей, которые поставлены перед организацией в целом и перед различными менеджерами или отделами в частности. Результатом успешного внедрения всегда будет повышение эффективности. Эффективность может быть повышена в следующих бизнес-процессах предприятия:
1. Управление компанией
2. Производительность труда
3. Продажи
4. Управление ресурсами компании
Повышая эффективность, предприятие достигает определенных результатов, которые могут быть представлены в виде:
1. Снижения себестоимости продукции
2. Экономии затрат
3. Увеличения финансового результата
4. Повышения прибыльности инвестиционных проектов
5. Приближение компании к выполнению поставленных стратегических целей
Достижение подобных результатов возможно за счет организации контроля за финансово-экономической деятельностью компании и за счет распределения ответственности между менеджерами среднего и высшего звена за выполнение тех или иных плановых показателей. Помимо этого, при успешном внедрении системы бюджетирования у руководителей предприятия появляется возможность моделировать различные ситуации, связанные с деятельностью компании, перед окончательным принятием управленческого решения. То есть за счет повышения эффективности принятия управленческого решения, предприятие достигает, в конечном счете, увеличения финансового результата.
Бюджетирование — это ответственная система финансового планирования бизнеса, которая должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета.
Ключевым элементом системы контроля является «отклонение». При этом предполагается использование метода исключения, в соответствии с которым менеджер сосредотачивает внимание только на значимых отклонениях и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно. Общая схема бюджетного контроля по отклонениям представлена на рис. 14.
Рис.14. Общая схема контроля
В процессе контроля исполнения бюджета планируемые и фактические данные детализируются до исходных составляющих, чтобы определить, что именно привело к расхождению. Пример детализации данных в процессе контроля показан на рис. 15.
Рис.15. Пример детализации данных в процессе анализа исполнения бюджета
Следует различать четыре подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:
1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
3. анализ отклонений в условиях неопределенности;
4. стратегический подход к анализу отклонений.
Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой (рис. 16). Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета сопоставлением бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода.
Рис.16. Схема простого анализа отклонений
Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на прибыль или денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового показателя.
Анализ отклонений в условиях неопределенности предусматривает, что все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т. д.) признаются неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока или/и прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью статистического моделирования.
Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии предприятия и поставленных целей. В соответствии с данным подходом, финансовый менеджер при проведении контроля выполнения бюджета должен анализировать степень соответствия фактической деятельности поставленным долгосрочным целям. В случае значительных отклонений фактических данных от запланированных в бюджете (и если установлено, что отклонение произошло вследствие планирования) корректируется не только бюджет, но и стратегия компании, а также долгосрочные целевые показатели.
3) Автоматизация системы бюджетирования.
Полнофункциональные системы для бюджетирования поддерживают весь цикл корпоративного управления, включая планирование, учет, контроль, анализ результатов. На решение именно этих задач претендуют и корпоративные информационные системы (КИС).
Однако возможности КИС ограниченны, поскольку в большинстве случаев создать систему, в рамках которой решались бы все задачи корпоративного управления невозможно. Основные причины этого состоят в следующем:
· Информационная система обеспечивает поддержку только формализованных процессов.
· Концепция КИС опирается на стандарт MRP (Material Resource Planning), который регламентирует только операционные бизнес-процессы (планирование производства и закупок для обеспечения поступивших заказов на продукцию). Только деятельность реального предприятия не сводится к операционным бизнес-процессам.
Перечисленные проблемы приводят к тому, что на практике чаще всего автоматизация корпоративного управления осуществляется кусками, при которой информационные технологии внедряются, прежде всего, на тех участках, где наиболее ощутимы потери, связанные с отсутствием оперативной управленческой информации.
То, что организация, как единое целое, нуждается в скоординированном планировании и систематическом отражении результатов своей деятельности повлекло за собой появление специализированных программных продуктов для бюджетирования. Их роль в семействе программного обеспечения, используемого для корпоративного управления, состоит в интеграции процессов планирования, учета и контроля на уровне всей корпорации.
КИС обеспечивают регистрацию хозяйственных операций и их интерпретацию в соответствии с управленческим планом счетов. Однако для планирования деятельности предприятия на достаточно продолжительный период (квартал и более) транзакционный механизм КИС в многих случаях практически не пригоден.
Автоматизированная система бюджетного управления позволяет предприятию автоматизировать все расчеты, заложенные в методологии бюджетного планирования, формировать главные бюджетные формы и процесс согласования бюджетов, а так же процесс контроля и анализа исполнения бюджета
Системы бюджетирования по своей сути являются аналитическими инструментами, приспособленными для накопления и анализа управленческой информации, которая представляется в виде многомерных таблиц. Они наиболее удобны для разработки и анализа планов. Однако такие системы не предусматривают непосредственной регистрации каждой хозяйственной операции.
Таким образом, одни системы лучше подходят для учета, другие — для планирования.
«Взаимоотношения» между КИС и системами бюджетирования в каждом конкретном случае могут быть различными. Здесь возможно как «сотрудничество», так и взаимное отрицание одного решения другим. Принципиально возможны три основных варианта построения управленческих систем планирования, учета и контроля на основе этих программных продуктов:
· «только КИС»;
· «система бюджетирования совместно с КИС»;
· «только система бюджетирования».