Таблица 2.16 - Структура себестоимости товарной продукции
| Элементы себестоимости товарной продукции | Значение, р. | Удельный вес элементов в полной себест-ти, % |
| 1. Прямые материальные затраты | 641067936,9 | 48,8 |
| 2. Стоимость обработки | 672146015,1 | 51,2 |
| 3. Полная себестоимость товарной продукции | 1313213952 | 100 |
Значения элементов себестоимости, прямых материальных затрат и затрат стоимости обработки, представлены в таблице 2.15.
Таблица 2.17 - Технико-экономические показатели
| Наименование показателей | Значение показателей |
| 1. Объем товарной продукции, р. | 1688705000 |
| 2. Стоимость ОПФ, р. | 188535000 |
| 3. Численность ППП, ч | 3049 |
| 4. Себестоимость товарной продукции, р. | 1313213952 |
| 5. Прибыль от реализации, р. | 375491048 |
| 6. Фондоотдача, ТП / ОПФ | 8,96 |
| 7. Фондовооруженность труда, р/чел | 61835 |
| 8. Фондорентабельность,% | 199 |
| 9. Выработка на одного работающего, р. | 553855,36 |
| 10. Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп. | 78 |
| 11. Рентабельность продаж,% | 22,24 |
Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разность между объёмом товарной продукции (в рублях) и себестоимостью товарной продукции.
Фондоотдача равна частному от деления объёма товарной продукции (в рублях) на стоимость основных производственных фондов.
Фондовооружённость труда - частное от деления стоимости основных производственных фондов на себестоимость товарной продукции.
Фондорентабельность - частное от деления прибыли от реализации на стоимость основных производственных фондов.
Выработка на одного работающего - частное от деления объёма товарной продукции (в рублях) на численность промышленно-производственного персонала.
Затраты на один рубль товарной продукции - частное от деления себестоимости товарной продукции на объём товарной продукции (в рублях).
Рентабельность продаж - частное от деления прибыли от реализации на объём товарной продукции (в рублях).
Практическая значимость любых методических разработок состоит в том, что они могут быть широко использованы предприятиями в управлении хозяйственной деятельностью и должны обладать конкретным экономическим эффектом. Придерживаясь этого устоявшегося принципа, дадим рекомендации и раскроем возможности практического применения, а также покажем экономическую эффективность описанных разработок.
Раскрыть возможности использования методики применения новых технологий целесообразно на примере формирования стратегии инновационного развития для условного предприятия, выбор которого в качестве объекта практического применения результатов исследования обусловлен стремлением вне зависимости от конкретных факторов хозяйствования показать универсальность методики инновационного развития. Оценить экономическую эффективность разработок можно на основе анализа ожидаемых экономических результатов после их применения.
Исходным моментом разработки стратегии вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот может стать оценка инновационного поведения предприятия. Для этого на этапе формирования стратегического поведения, в частности, при проведении анализа внешней среды на основе расчета группы показателей можно определить, как изменится положение предприятия во внешнем окружении, если оно изберет инновационный путь развития хозяйственной деятельности.
Оценка инновационной активности проводится наряду с анализом внутренней среды предприятия при формировании его стратегического поведения на рынке. Этот метод позволяет проанализировать состояние предприятия в сфере НИОКР с использованием экономических показателей и сравнить их с эталонными величинами. Проведение такого анализа
позволяет оценить накопленный опыт и возможности предприятия в инновационной сфере и сделать предварительный выбор его дальнейшего технологического развития. При этом основное внимание необходимо уделять оценке возможностей данного предприятия к освоению определенных видов нововведений - новых или улучшающих. Для этого из данных финансового учета и отчетности предприятия необходимо выделить и сгруппировать затраты, которые направляются им на осуществление инновационного развития производства.
Оценка и отбор инновационных проектов относятся не только к самым важным этапам процесса формирования стратегий инновационного развития предприятия, но и являются наиболее трудоемкими из них. Представление инновационных проектов в виде бизнес-планов также требует самой тщательной подготовки и профессионального исполнения. Для решения задач, связанных с экономической оценкой и отбором для внедрения новых или улучшающих технологий, выделяют те подразделения на предприятии, которые должны участвовать в инновационном проектировании. Это позволит рационально распределить деятельность по сбору и анализу аналитической информации между участниками проекта, а привлечение узко специализированных экспертов повысит качественный уровень принимаемых решений.
Прежде чем приступить к рассмотрению вопросов инновационного проектирования, важно изучить требования, предъявляемые к организации инвестиционного контроля. Речь идёт о методических подходах в бизнес-планировании, согласно которым всю информацию, относящуюся к предлагаемым проектам, необходимо подвергать контролю как со стороны самих разработчиков, так и с пользователями.
Крупные диверсифицированные компании могут одновременно реализовывать не одну, а несколько параллельных стратегий роста и развития, ориентированных на решение различных задач повышения
эффективности собственной хозяйственной деятельности. На практике ситуация иногда складывается таким образом, что одним стратегиям отдается предпочтение в ущерб другим. Для непрерывного и полноценного освоения новых технологий необходимо сформировать комплекс методических рекомендаций, направленных на эффективную интеграцию стратегий инновационного развития и других корпоративных планов предприятия. Здесь предстоит разработать способы установления взаимодействия между различными структурными подразделениями по оперативному управлению инновационным развитием. Механизмами, способными решить поставленные задачи, могут стать технологический контроль, стратегический мониторинг и инновационная политика. Управление инновационным развитием предприятия - это тема, которая только приобретает свою актуальность для экономической науки. Актуальность проблемы эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот обусловлена категорией экономического развития и необратимостью НТП. Непрерывное появление все новых и новых технологий вызывает постоянное преобразование экономической системы. В какой-то момент уже невозможно управлять новой хозяйственной действительностью старыми методами. На современном этапе трансформации экономической среды одним из возможных способов повышения активности предприятий по вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот может стать механизм интеграции стратегического и инновационного управления, основанный на учете типа и масштабов новых технологий.
Анализ теории и практики внедрения инноваций в условиях трансформации экономической среды позволяет утверждать, что сегодня управление этими процессами нуждается в создании новой методологической базы.
В завершении работы следует отметить, что планирование инноваций представляет собой процесс выбора целей, ориентированных на конечные результаты (рост прибыли, расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки), распределения ресурсов и определения сроков решения инновационных задач вплоть до освоения и распространения нововведений. При планировании инноваций выделяют научно-технические направления, научно-технические проблемы, темы и подтемы.
Научно-техническое направление охватывает все стадии и этапы от фундаментальных исследований до освоения и распространения новшеств. Оно разрабатывается усилиями смежных отраслей науки и производства. Научно-техническая проблема - часть научно-технического направления, которая включает задачи, решаемые научно-техническими организациями и производственными предприятиями (фирмами, компаниями) одной отрасли. Тема является частью научно-технической проблемы и разрабатывается в масштабе одной организации (в течение одного года или нескольких лет). Подтема - это часть научно-технической темы, разрабатываемая в масштабе одного или нескольких подразделений организации (в большинстве случаев в течение одного годового плана).