Таблица 18
Результаты опроса потребителей на волгоградском рынке мучных кондитерских изделий
| Наименование фактора | Доля потребителей, выбравших характеристику, % | ||
| № 1 | №2 | №3 | |
| Уровень цены | 45 | 35 | 20 |
| Децентрализация рынка | 70 | 20 | 10 |
| Время доставки | 80 | 15 | 5 |
| Широта ассортимента | 15 | 25 | 60 |
| Информированность о товаре | 35 | 40 | 25 |
| Соответствие товара требованиям заказчика | 15 | 30 | 55 |
| Гарантия качества товара | 55 | 35 | 10 |
| Объем партии | 10 | 20 | 70 |
В табл. 19 представлены факторы, проранжированные конечным потребителем и основными участниками рынка. На основе полученных данных можно рассчитать коэффициенты взвешенности (табл. 20).
Таблица 19
Факторы, проранжированные конечным потребителем и основными участниками рынка
| Рейтинг | |
| 1 | 2 |
| 1 | Уровень цены |
| 2 | Децентрализация рынка |
Продолжение таблицы 19
| 1 | 2 |
| 3 | Соответствие товара требованиям заказчика |
| 4 | Гарантия качества товара |
| 5 | Время доставки |
| 6 | Широта ассортимента |
| 7 | Информированность о товаре |
| 8 | Объем партии |
Таблица 20
Коэффициенты взвешенности
| Наименование | Коэффициент взвешенности | Наименование | Коэффициент взвешенности |
| Уровень цены | 0,37 | Информированность о товаре | 0,05 |
| Децентрализация рынка | 0,19 | Соответствие товара требованиям заказчика | 0,12 |
| Время доставки | 0,07 | Гарантия качества товара | 0,09 |
| Широта ассортимента | 0,06 | Объем партии | 0,05 |
С учетом полученных коэффициентов взвешенности доли конечных потребителей зафиксированы в табл. 21. Их основные требования представлены в табл. 22.
Таблица 21
Доли конечных потребителей
| Наименование фактора | Доля потребителей, выбравших характеристику, % | ||
| № 1 | №2 | №3 | |
| Уровень цены | 16,7 | 13,0 | 7,4 |
| Децентрализация рынка | 13,3 | 3,8 | 1,9 |
| Время доставки | 5,6 | 1,1 | 0,4 |
| Широта ассортимента | 0,9 | 1,5 | 3,6 |
| Информированность о товаре | 1,8 | 2,0 | 1,3 |
| Соответствие товара требованиям заказчика | 1,8 | 3,6 | 6,6 |
| Гарантия качества товара | 5,0 | 3,2 | 0,9 |
| Объем партии | 0,5 | 1,0 | 3,5 |
Таблица 22
Требования конечных потребителей
| Рейтинг | Наименование фактора | Характеристика | Доля потребителей. % |
| 1 | Уровень цены | Низкий | 16,7 |
| 2 | Децентрализация рынка | В пределах нахождения потребителя | 13,3 |
| 3 | Уровень цены | Средний | 13,0 |
| 4 | Уровень цены | Выше среднего | 7,4 |
| 5 | Соответствие товара требованиям заказчика | Не требуется соответствие требованиям | 6,6 |
| 6 | Время доставки | Получение в обладание сразу при покупке или в ближайшие 1-2 часа | 5,6 |
| 7 | Гарантия качества товара | Повышенные требования к качеству, безопасности | 5,0 |
| 8 | Децентрализация рынка | Возможно незначительное удаление мест продаж | 3,8 |
| 9 | Широта ассортимента | Менее 10 наименований | 3,6 |
| 10 | Соответствие товара требованиям заказчика | Стандартные требования, определяемые рынком | 3,6 |
На базе полученных данных о требованиях конечных потребителей к предоставляемым услугам по распределению, можно выделить основные виды услуг, которым следует уделить особое внимание на первом этапе формирования инфраструктуры обслуживания.
В результате фирме «Союзспецодежда» на первом этапе рекомендовано организовать деятельность по принципу разветвленной сети, охватывающей максимальное количество магазинов. Поставка товаров должна осуществляться по самому широкому ассортиментному ряду с учетом разброса торговых точек.
В связи со спецификой товара, ограниченностью сроков его хранения, предприятию было рекомендовано организовать процесс доставки собственными силами, но для этого требовалось расширить автопарк. Исходя из приведенного выше примера, можно выделить следующие требования к потенциальному партнеру из числа транспортных компаний:
- возможность работать с большим количеством магазинов;
- возможность обеспечивать поставки в широком радиусе действия;
- возможность организации поставок большого количества наименований;
- возможность организации доставки непосредственно потребителю и т.д.
Требования к партнеру могут быть ограничены за счет принятия на себя процесса обеспечения основных услуг. Например, распределительный центр или склад могут быть в ведении компании, а на партнеров переложена услуга по доставке или информационному обеспечению.
Выбор оптимальных партнеров наиболее эффективно проводить по методу их ранжирования. В процессе выбора партнера по доставке мучных кондитерских изделий из транспортных компаний были выбраны четыре. В основном по принципу надежности. Они были зашифрованы и проранжированы по выбранным заранее от места расположения предприятия, было решено передать партнерам-перевозчикам.
Представленная методика позволяет определить перспективные направления развития распределительной системы на выбранном рынке. На практике наиболее часто оптовая фирма при организации каналов сбыта имеет дело с уже сформированным рынком сбыта (табл. 23).
Как видим из представленных данных, наиболее оптимальным является организация процесса взаимодействия с фирмой "Г".
Для более детального анализа используются и коэффициенты взвешенности по характеристикам, однако на практике компания оперирует только несколькими основными критериями. Сравнительный анализ может проводится как в целом по компаниям, так и внутри отдельных их типов.
Таблица 23
Факторы, сформированные рынком сбыта
| Факторы | Фирма А | Фирма Б | Фирма В | Фирма Г |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Возможность работать с большим количеством магазинов | 1 | 3 | 2 | 4 |
| Возможность обеспечивать поставки в широком радиусе действия | 2 | 3 | 1 | 4 |
Продолжение табл. 23
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Возможность организации поставок большого количества наименований | 3 | 1 | 2 | 4 |
| Возможность организации доставки непосредственно потребителю | 3 | 2 | 3 | 1 |
| Среднее значение | 2,3 | 2,3 | 2,0 | 3,3 |
Например, при выборе определяется необходимость работать с тремя дистрибуторами, пятью дилерами, одной экспедиторской и одной транспортной компанией, при организации поставок через собственный распределительный центр. Для каждого из операторов рынка могут выдвигаться определенные требования к предлагаемым ими услугам. В данном случае сравнительный анализ проводится среди претендентов в дистрибуторы, дилеры, экспедиторы и т.д. В итоге оптовая фирма должна выбрать наиболее перспективных партеров.
Зачастую компания имеет незначительные отклонения от выдвигаемых требований. В рассмотренном примере выбранная фирма "Г" имеет ограничения по возможности организации доставки непосредственно потребителю. Для устранения подобных отклонений в ходе отбора партнеров может оцениваться их отношение к совершенствованию своей работы в сторону достижения требуемого уровня оказываемых услуг. Предположим, что после первых переговоров фирма "А" предложила план по достижению требуемого уровня услуг в ближайший период. А фирма "Г" не готова менять что-либо в своей деятельности. Для оценки перспективности взаимодействия можно оценить и этот фактор (табл. 24).
Таблица 24
Оценка перспективности взаимодействия