Первая и наиболее важная причина неудач – это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремиться решить в максимально короткий период времени. Но срочное – это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, её главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, - говорят они,- то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в своей компании».
Это не совсем так. Специалисты по внутрифирменному планированию произвели подсчет времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4*10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25 % совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует то, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.
Вторая причина связана с природой личности менеджера. Её можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры – это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты планирования не говорят о полном отсутствии способностей планирования у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.
Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по планированию – плановику. По своей природе плановики и управляющие – это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:
- к составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытается воздействовать плановик;
- к столкновению, противоречиям между управляющими и плановиками.
В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так при обсуждении стратегических вопросов фирмы.
Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения целей. Планирование – это всемогущий инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.
Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:
- общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы ее природы;
- конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.
Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется будущими условиями хозяйствования.[1, стр. 19]
1.2 Методические подходы к бизнесу и его планированию в разных странах
Российская специфика. Многое бизнесмены, проштудировавшие не одну зарубежную книгу по разработке бизнес-планов и смело следовавшие изложенным в них советам и рекомендациям, столкнулись с не указанными в них, да и не известными на Западе трудностями. В отличие от западных стран деловое планирование в России имеет ряд особенностей. Это объясняется тем, что специальная литература, в которой рассматриваются различные методические вопросы разработки бизнес - проектов, бизнес – планов и бизнес – справок, в основном переводная. В ней подробно излагаются вопросы бизнес – планирования применительно к фирмам, работающим по законам развитой рыночной экономики. Отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт разработки вопросов бизнес – планирования, да и рыночные отношения еще весьма далеки от желаемого уровня. Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские предприятия, зачастую не позволяет им осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес – планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.
Российское законодательство в настоящее время не закрепляет обязательность разработки бизнес – планов. Он является новым документом для большинства российских предприятий. Даже в настоящее время широко распространена позиция, отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес – плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико – экономическое обоснование. Считается, что отсутствие проработанного бизнес – плана может быть компенсировано знанием «глубин» отечественного бизнеса и интуицией.
В современных условиях такая позиция не является достаточной для получения или выделения инвестиций под конкретные проекты. Условия рынка диктуют необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. К сожалению, российская специфика инвестиционного климата даже усложняет процедуры разработки бизнес – планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов. К ним можно отнести уровни инфляции, различающиеся для оцениваемых в бизнес – плане показателей (например, общая инфляция, инфляция на сбыт, себестоимость продукции, заработная плата, основные фонды и т.д.; плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей; недостаточность информационных и статистических данных).
Возникает вопрос о преемственности применяемой ранее системы долгосрочного (стратегического), среднесрочного и текущего планирования, методологии технико – экономических обоснований и техпромфинпланов, с одной стороны, и методологии делового планирования – с другой. Представляется, что такая преемственность не только возможна, но и крайне необходима. Механизм делового планирования, как и прежде, включает теорию, методологию и практику, охватывающие все ранее названные особенности российского экономического климата. Изменились ориентиры, методы и инструменты в их развитии. Деловое планирование призвано объединить все этапы реализации предпринимательского проекта от идеи до воплощения её в жизнь. Деловое планирование включает: выбор возможных проектов реализации идей; выявление наиболее реального проекта и оценку его осуществимости на основе технико – экономического обоснования; разработку детализированного бизнес – плана; обеспечение внедрения бизнес – плана, оценку фактической эффективности внедрения; корректировку плана с целью повышения эффективности функционирования (постоянное перепланирование).
В условиях переходного периода бизнес – план предприятия должен быть: планом изучения рынка и конкурентов, рисковой производственной, хозяйственной и финансовой деятельности и продаж; своеобразной трансформацией годового техпромфинплана; обеспечивать его адаптацию к новым условиям. Такой подход предполагает возможность и необходимость разработки локальных бизнес – планов по отдельным проектам, продуктам и услугам. Было бы ошибочным противопоставление бизнес – плана техпромфинплану как совершенно разных документов. Они отличаются по целям, но полное отрицание взаимосвязи методических вопросов их разработки не отрицает необходимости и преемственности всякого планирования. Иначе игнорируется богатейший опыт работников плановых служб предприятий.
Американский специфика. Следует помнить, что при использовании рекомендаций в российских условиях необходимы коррекция и замена отдельных американских реалий российскими. Наиболее реальными представляются следующие моменты.
Во – первых, для американца предпринимательская деятельность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независимость, самореализация и, если угодно, честь, что проявляется в отношении к предпринимателям. В США предпринимательство является, прежде всего, образом жизни и только затем способом зарабатывать деньги. Для предпринимателя начало собственного дела означает снижение уровня жизни на первом этапе его деятельности по сравнению с уровнем при продолжении работы в чужой фирме. Как следствие, многие предприниматели предпочитают американский термин «бизнес» русскому понятию «дело».