Инновационное предпринимательство теория и мировая практика (стр. 5 из 9)

- Квазиинновации – бесконечное множество версий программного обеспечения, модификаций оборудования, «новый улучшенный вкус», «новые функции». В компаниях, чья официальная политика ориентирована на поощрение инноваций, часто вносятся предложения, которые в минимальной степени затрагивают зону комфорта сотрудников. Это создает иллюзию постоянного совершенствования, создания разработок. Другим способом «инноваций без инноваций» является внесение предложений, требующих настолько больших денежных, маркетинговых, человеческих ресурсов, что априори судьба их предрешена. При этом квазиинноваторы, проявляющие инициативу, получают премии.

- Текучка и премирование по результатам ее преодоления. Даже в случае когда сотрудники всерьез нацелены на внедрение инноваций, возникают трудности, мешающие этому процессу. Они готовы к преобразованиям, знают, на что следует обратить внимание, имеют примерное представление о способе проведения изменений. Однако у них не хватает времени на совершенствование разработки, составление ее описания в письменном виде, так как в 90% случаев специалисты получают зарплату и бонусы за оперативную работу, а стратегическая деятельность представляет для них дополнительную нагрузку, которая вознаграждается, как правило, только еще большим объемом работ и ответственностью. Помимо этого, им не хватает ресурсов и знаний по проработке, анализу, расчету окупаемости инноваций. К сожалению, в результате идеи остаются нереализованными.

- Конфликты интересов. В случае когда, несмотря на все препятствия, удалось найти активных сотрудников, время для разработки идеи, наступает этап борьбы за финансирование. При этом всегда присутствует конфликт интересов: каждое подразделение заботится в первую очередь о себе и своих показателях и совершенно не заинтересовано в финансировании проектов других подразделений и повышении их показателей.

Как правило, «сущность» не сопротивляется внедрению инноваций напрямую. Благодаря ей затягивается время, перераспределяются ресурсы, снижается мотивация ресурсов. В результате идея воплощается поздно и в таком сокращенном виде, что смысла в ее претворении в жизнь нет.

Способы борьбы с «киллерами» идей

Есть ли возможность противостоять «сущности»? Разумеется, да. Однако силами департамента с помощью отдельных мер при этом ограничиваться нельзя. Потребуется комплекс действий: административных, HR, финансовых и организационных. С одной стороны, необходимо сделать так, чтобы над инновациями работали все, с другой – осуществлять четкий контроль и последовательное проведение мероприятий по борьбе с внутренними препятствиями.

Необходимые меры для спасения инноваций:

- Четкая и последовательная разработка инноваций: анализ потенциальных проблем, связанных со структурой компании и процессами в ней, определение шагов по устранению сложностей до начала инновационной активности;

- Изменение системы премирования и мотивации, ориентация на поощрение создания и внедрения разработок, пресечение возникновения прожектерства и квазииноваций.

- Организация активной постоянной деятельности по осуществлению внутренних PR – мероприятий для распространения информации о новых идеях и их авторах.

- Пересмотр системы финансирования для выделения защищенного бюджета на внедрение инноваций, не оказывающего негативного влияния на общий бюджет компании.

- Изменение рабочего распорядка для ограждения текучки.

- Организация легкодоступной информационной базы, в которую будут вноситься сведения об идеях, их анализе, данные об интересных инновациях, внедренных в других отраслях и сферах деятельности.

- Активное применение на первом этапе административных рычагов для укрепления инновационного процесса и более прочного вхождения в повседневную жизнь.

Сочетание всех перечисленных элементов дает сильный кумулятивный эффект: враги новых идей перестают быть таковыми и начинают выступать в качестве необходимых фильтров для поддержания стабильности и инновационного бизнеса.

2.3. «Умные транжиры»: объем затрат на R&D и эффективность бизнеса.

Что общего между DentsplyInternational, производителем стоматологического оборудования со штаб – квартирой в Йорке, штат Пенсильвания, и KobeSteel, японской металлообрабатывающей компанией? Что связывает Caterpillar, «монстра» среди производителей землеройного оборудования, Apple, хитроумного заклинателя плеера iPodNano, и Adidas, немецкого поставщика спортивной одежды? Что общего между Toyota и ChristianDior?

Ответ: все эти компании тратят меньше на исследования и разработки, чем их конкуренты, и тем не менее лидируют в своих отраслях по целому ряду показателей результативности. Эти компании – в подгруппе «Эффективные новаторы» ежегодного списка GlobalInnovation 1000. В него входят 94 компании со всего мира, инвестирующие больше всего средств в исследования и разработки. Насколько бы сильно они не отличались друг от друга, у них есть нечто общее. Они получают больший возврат на каждый доллар, вложенный в R&D, чем их конкуренты по отрасли. Возможно, они не могут похвастаться самым большим количеством новых продуктов или услуг, но они стабильно получали максимальную финансовую отдачу от каждого доллара, инвестированного в исследования и разработки.

Исследование, которое я хотел бы анализировать в данной главе, имеет своей целью оценить влияние R&D на общую результативность компании. Предыдущее исследование 1 тысячи компаний, потративших больше всех на R&D, показало, что прямой зависимости между объёмом этих затрат и результативностью компании не существует. Новые данные подтверждают сделанные ранее выводы и дополняют их, позволяя получить новое понимание инновационной практики и дополнительных показателей (например, количества и качества патентов). Вот некоторые из полученных результатов.

- «Глубокий карман» может опустеть. Рентабельные инновации нельзя купить за деньги. Не существует значимой статистической связи между затратами на R&D и основными показателями финансовой и корпоративной эффективности, такими как рост объема продаж и выручки, валовая и операционная прибыль, рост рыночной капитализации и общий доход акционеров. Валовая прибыль как процент от продаж – единственная переменная, имеющая статистическую зависимость от затрат на R&D.

- Менее 10% все компаний можно назвать эффективными новаторами. В сравнении с другими компаниями в соответствующих отраслях только 94 компании из списка GlobalInnovation 1000 демонстрировали более высокую эффективность инвестиций в исследования и разработки в течении длительного времени.

- Компании научились «выжимать» большую прибыль из своих затрат на R&D. Так, затраты на R&D компаний, вошедших в GlobalInnovation 1000, выросли в 2006 г. на $20 млрд., но выручка увеличилась ещё значительнее.

- Размер компании имеет значение, хотя и не гарантирует успеха. Размер компании даёт определенное преимущество тем, кто тратит значительные средства на исследования и разработки. Для 500 крупнейших компаний, классифицированных по объёму выручки и отрасли, средние затраты на R&D составили лишь 3,5% от продаж в 2005 г. по сравнению с 7,6% для более мелких компаний.

- Патенты, как правило, не способствуют увеличению прибыли. Рост затрат на R&D может увеличить количество патентов, которыми владеет компания, однако нет статистической взаимосвязи между количеством или даже качеством патентов и общей финансовой результативностью.

- Профессионалы в том, что касается цепочки создания ценности, имеют конкурентное преимущество. Эффективные инновационные компании и организации с лучшей общей результативностью отличаются от других не объёмом средств, которые они потратили, а исключительными навыками, которые они демонстрируют в процессе генерирования идей, выбора проектов, технической разработки или коммерциализации.

Принято считать, R&D – это некий «черный ящик», который автоматически превращает сегодняшние инвестиции в инновации в завтрашнюю прибыль, даже если никто не понимает, как он работает. Инновации часто способствуют повышению общей результативности, но это не автоматический процесс. Усилия многих компаний в сфере R&D рассеяны. Деньги тратятся на изобретение «велосипеда», которым уже давно пользуются. Хорошие идеи замораживаются ещё в процессе разработки, а многообещающие инновации так никогда и не выходят на рынок из – за нечеткого понимания потребностей клиентов и слабого маркетингового и инвестиционного планирования.

Цепочка создания ценности

Исследование показало, что лишь 10% компаний сумели добиться максимальных результатов по всем семи показателям оценки эффективности в период между 2001 и 2005 гг. При этом их относительные затраты на R&D в среднем существенно ниже, чем затраты их конкурентов и составляют всего 44% от средней величины затрат (если в среднем большинство компаний тратит на исследования 3,8% оборотных средств, то относительные затраты на R&D компаний-лидеров составляют около 1,5% ). Это означает, что данные компании сумели добиться максимальной рентабельности инвестиций в R&D.

Специалисты детально проанализировали инновационные стратегии компаний-лидеров и пришли к выводу, что они имеют ряд общих черт: в первую очередь, одинаковую цепочку создания ценности в рамках инновационного процесса. Цепочка создания ценности в этих компаниях выглядит следующим образом: она состоит из четырех относительно автономных элементов-стадий, при этом каждая последующая стадия вытекает из предыдущей.