2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ В ІННОВАЦІЙНІЙ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
2.1 Організаційні структури інноваційних організацій
Інноваційна організація являє собою досить складну техніко-економічну й соціальну систему, що відбиває її індивідуальність і специфіку. Описати цю систему можливо при визначенні характеру взаємодії на кожному з її рівнів: «організація - зовнішнє середовище», «підрозділ - підрозділ» («група - група»), «індивід - організація».
Способи взаємодії розглянутих рівнів характеризують систему й дозволяють визначити, наскільки ефективно вона функціонує із зовнішнім середовищем й усередині організації.
В інноваційній організації взаємодія на рівні «організація — зовнішнє середовище» здійснюється за допомогою органічного підходу. Взаємодія на рівні «підрозділ - підрозділ» («група - група») реалізується різними типами департаментизації в традиційних організаційних структурах менеджменту - дивизіональних і матричних, а також у цільових творчих колективах (ЦТК). На рівні «індивід - організація» взаємодія носить індивідуалістичний характер.
Органічний підхід до проектування організації характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур; децентралізацією й участю персоналу в прийнятті рішень; широко обумовленою відповідальністю в роботі; гнучкістю структури влади й невеликою кількістю рівнів ієрархії. Цей підхід демонструє свою ефективність в умовах, коли використаються високі технології і є складне й динамічне зовнішнє оточення. Органічний підхід дозволяє організації краще взаємодіяти з новим оточенням, швидше адаптуватися до змін, тобто бути більше гнучкої. При органічному підході в силу відсутності ясних оцінок і стандартів фахівцем більше рухає самомотивація й внутрішня винагорода, чим чітко розроблена система формального контролю.
Дивизіональна організаційна структура менеджменту знаходить застосування головним чином у великих промислових організаціях, які, використовуючи бюрократичні методи менеджменту, поступово гублять свою гнучкість і мобільність і працюють по інерції. Використання дивизіональних структур менеджменту технологічними й продуктовими інноваціями дозволяє створити в рамках цілого відносно невеликі й досить економічно самостійні підрозділи. Дивизіональні структури використаються для досягнення високого ступеня гнучкості виробничої системи при проведенні інтенсивної інноваційної політики.
Характерною рисою дивизіональної структури є створення власних функціональних органів менеджменту в рамках кожного щодо самостійної організаційної ланки. Зв'язок цих органів із центральними штабними й функціональними підрозділами вищестоящої одиниці (організації, фірми) забезпечує цілісність менеджменту з верхнього до нижнього рівня управлінської ієрархії.
Дивизіональна організаційна структура менеджменту виростає з департаментизації, що націлена на певний кінцевий результат: продукт, споживач, ринок, прибуток. Дана структура використається в умовах багатопродуктового виробництва. Зовнішній рівень у такій організації здійснює планування й розподіл основних ресурсів, а підрозділи організації приймають оперативні рішення й відповідають за отримані прибутки.
До основних недоліків дивизіональної організаційної структури менеджменту відносять:
- ріст управлінського апарата й, як наслідок, збільшення накладних витрат;
- поява конфліктів між підрозділами через розподіл фінансових і матеріально-технічних ресурсів;
- складності з кар'єрою поза підрозділом.
Зазначені недоліки дивизіональних організаційних структур менеджменту переборюються в організаціях, побудованих з використанням матричних організаційних структур менеджменту: менеджмент програми, цільові творчі групи (колективи), постійні комплексні групи. Ця структура вимагає органічного підходу до її проектування, що забезпечує необхідні умови для розробки горизонтальних, неформальних і непрямих зв'язків. В основі матричних структур лежать два типи програмно-цільових, структур:
- централізований (програмно-лінійний) тип;
- координаційний тип.
Програмно-цільові організаційні структури централізованого типу характеризуються повним підпорядкуванням всіх учасників програми єдиному органу лінійного керівництва. Даний орган має більші повноваження в області прийняття рішень і забезпечує докладний централізований менеджмент робіт із програми й контроль за їхнім виконанням.
Мистецтво керувати полягає насамперед в умінні створити координаційну систему менеджменту, підібрати необхідний персонал і використати підходящі методи роботи.
При виникненні великої кількості координаційних зв'язків ефективним виявляється використання матричних організаційних структур, які і є модифікацією програмно-цільових структур координаційного типу.
Менеджер інноваційної програми має більші повноваження, а також відповідає за координацію діяльності різних учасників по реалізації програми. Повноваження делегуються йому в рамках існуючої лінійно-функціональної структури. Передачу повноважень здійснює вищестоящий лінійний орган, що перебуває в даній сфері координації.
Важливою складовою частиною матричної структури менеджменту є використання напівавтономних груп або цільових колективів. Ці групи створюються під мету або програму для рішення якоїсь конкретної проблеми й користуються певними перевагами в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно здобувати отримані ресурси й розподіляти отриману продукцію, визначати все, що ставиться до організації праці, якості продукції, змісту встаткування, проведенню новацій, прийому на роботу. Наявність таких груп дозволяє спростити ієрархію в організації й зробити структуру більше динамічної.
Як правило, ці групи або цільові колективи виходячи з їхньої тимчасової природи й високого ступеня динамічності не включаються у формальні організаційні структури менеджменту. Важливою умовою ефективного використання груп в організації є наявність у менеджерів спеціальних знань, навичок й умінь у сфері менеджменту інноваційних процесів.
При організації групової роботи враховується наступне:
1. Сфера діяльності в організації, на яку будуть поширюватися права й відповідальність групи.
2. Формування групи під завдання «що перетинають» лінії функціонального й лінійного керівництва.
Індивідуалістичний характер інноваційної організації проявляється у вільному, відкритому й добровільному об'єднанні людей. Сама організація являє собою сукупність або співтовариство напівавтономних утворень.
Монополія в індивідуалістичній організації заміняється сполученням конкуренції й кооперації в діяльності її членів. Це багато в чому забезпечується переходом до децентралізованих структур з «центрами прибутку», едхократичним підприємницьким структурам.
Замість владної ієрархії в індивідуалістичній організації панує принцип ув'язування інтересів всіх членів у рамках демократичних процесів.
Дефіцит або обмеження можливостей членів організації в їхній діяльності заміняється в цьому випадку створенням умов для вільного пошуку можливостей й їх найбільш повного використання. Створення систем відкритої комунікації в організаціях і розвиток внутріорганізаційного комерційного розрахунку дозволяють розширити цей пошук.
Для інноваційної організації важливо те, наскільки в ній представлені елементи індивідуалістської структури й культури, що, в остаточному підсумку, визначає конкурентноздатність організації в умовах соціально орієнтованої ринкової економіки.
У цей час в галузях високих технологій й у швидко зростаючих галузях з'явилися організації, які одержали назву едхократичних (від англ, adhocracy - спеціальний, улаштований для даної мети). Вони проектуються для виконання нестандартних і складних робіт. Влада в них заснована на знанні й компетентності, а не на позиції в ієрархії менеджменту.
Ключовим в едхократії є компетентність, і вона цінується найвищим образом. Контроль у менеджменті підтримується встановленням цілей. Засоби досягнення цілей вибираються самими виконавцями. Кожен безпосередньо відповідає за свої дії, і винагороджується той, хто домагається успіху. В едхократичній організації індивід зазнає сильного тиску ззовні, що частково послабляється груповою роботою, що створює почуття спільності в роботі. Ризик так само, як і винагорода, ділиться між учасниками.
Формальності не типові для едхократичної організації й зводяться в ній до мінімуму. Це ставиться до ієрархії, робочим умовам і приміщенням, пільгам, одягу й т.п.
Едхократичній організації властивий високий ступінь волі в діях персоналу, але її найважливішим результатом є якісне виконання роботи й уміння вирішувати виникаючі проблеми. Ключовими елементами едхократії є наступні:
- робота в областях з високою або складною технологією, що вимагає творчості, інновативності й ефективної спільної роботи;
- фахівці є висококваліфікованими експертами у своїй справі, виконують складні виробничі операції й уміють контактувати один з одним високоефективним образом;
- структура має органічну основу й чітко не визначена, переважають неформальні й горизонтальні зв'язки. Ієрархічна побудова постійно міняється. У багатьох менеджерів немає твердої прив'язки до якійсь одній роботі. Частини структури зберігаються в невеликих розмірах;
- право прийняття рішень і влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху;
- система винагороди будується на внеску фахівця, його компетенції й ступені участі в загальній роботі, винагорода носить груповий характер;