За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).[ 5]
1.1.1 Управление проектами на современном этапе Российской экономики
Управление проектом - методология организации, планирования руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических и информационных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству.
Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их достижения физических объектов (зданий, сооружений, производственных комплексов), технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
В ряде отраслей, специфика которых требует создания сверхсложных объектов, для достижения поставленных целей требуется совокупность самостоятельных проектов, которые объединяются в программу. [ 2 ]
Понятие «инвестиционный проект» также имеет два толкования.
Инвестиционный проект рассматривается как деятельность, предполагающая осуществление комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.
Инвестиционный проект трактуется как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, содержащих обоснование эффективности и возможности реализации проекта, необходимых для осуществления комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.
Существует несколько основных классификационных признаков, на основе которых осуществляется систематизация всей совокупности проектов.
По масштабу проекты подразделяются на три группы:
- малые проекты;
- средние проекты;
- мегапроекты.
По срокам реализации проекты принято делить на краткосрочные (скоростные) (до 1 года), среднесрочные( от 1 года до 5 лет) и долгосрочные (свыше 5 лет) проекты.
По качеству проекты принято делить на обычные и бездефектные.
По определимости границ и целей проекта проекты делятся на мультипроекты и монопроекты.
Мультипроектом принято называть выполнение нескольких заказов в рамках инвестиционной программы заказчика.
В случае, когда предприятие по каким-либо причинам реализует несколько относительно краткосрочных проектов, их совокупность составляет инвестиционную программу предприятия.
Монопроект, как альтернатива мультипроекту, имеет четко очерченные ресурсные и временные рамки, относящиеся к обособленному проекту.
В задачи управления проектами входят:
- определение целей проекта и проведение его обоснования;
- выявление структуры проекта;
- определение необходимых объемов и источников финансирования;
- подбор исполнителей;
- подготовка и заключение контрактов;
- определение сроков выполнения;
- разработка графика реализации проекта;
- расчет необходимых ресурсов;
- составление сметы и бюджета проекта;
- учет и планирование рисков;
- контроль за ходом выполнения проекта;
- мониторинг проекта и т.п.
Методы управления проектами могут принести успех в следующих случаях:
- при создании специального предприятия, связанного единственным, четко определенным конечным продуктом;
- при создании предприятий, сложность и масштабы которого больше обычных;
- при выполнении работ с жесткими требованиями к срокам, затратам и техническим характеристикам;
- когда репутация фирмы находится под угрозой;
- когда исключительно велики вознаграждение за успех или потери вследствие неудачи.
К методам управления проектами относятся:
- техника сетевого планирования (широко применяется с 70-х гг.);
- организация работ над проектом (используются с 1975 г.);
- календарное планирование (используются с 1975 г.);
- логистика (используются с 1975 г.);
- ППП для ЭВМ (с 1980-х гг.);
- стандартное планирование (с 1980-х гг.);
- структурное планирование (с 1980-х гг.);
- ресурсное планирование (с 1980-х гг.);
- системный подход (в частности, к фазе закрытия проекта) - с 1985 г.;
- планирование и разработка особо сложных проектов - с 1985 г.;
- пофазная организация работы над проектом - с 1985 г.;
- имитационное моделирование - с 1990 г.;
- системный подход к проекту в целом - с 1990-х;
- философия руководства проектом - с 1995 г.
Три основных варианта схем управления проектами:
- Основная схема. Руководитель (менеджер) проекта выступает представителем или агентом заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В качестве агента может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность менеджера - координация и управление ходом разработки и реализации проекта. Контрактные отношения - только между агентом и заказчиком. Основное преимущество - объективность менеджмента. Основной недостаток - перенос всего риска на заказчика.
- Схема расширенного управления. Менеджер проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной сметной цены; обеспечивает управление и координацию этапов проекта по соглашению между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. В качестве менеджера может выступать фирма, не участвующая в проекте (как правило, подрядная, консалтинговая, реже - инжиниринговая фирма). При этой схеме риск возлагается на подрядчика.
- Схема ускоренного строительства ("под ключ"). В качестве руководителя проекта выступает проектно-строительная фирма. Ответственность менеджера - в пределах объявленной стоимости проекта. Менеджер обеспечивает, согласно контракту, сдачу объекта проектирования под ключ. [7]
Если сравнивать УП с традиционным (функциональным) менеджментом, то основные различия могут быть сформулированы так (таблица 1.1)
Таблица 1.1 - Функции традиционного и проектного менеджмента
| Традиционный менеджмент | УП |
| Ответственность за поддержание «статус-кво» | Ответственность за возникающие изменения. Преобладание инновационной деятельности |
| Полномочия определены организационной структурой, которая достаточно стабильна | Неопределенность полномочий. Организационные структуры создаются и действуют в рамках проектного цикла |
| Устойчивый круг задач | Постоянно изменяющийся круг задач |
| Основная задача - оптимизация | Основная задача - разрешение конфликтов |
| ----- | Успех определяется достижением установленных конечных целей |
В функции УП входят такие элементы традиционного функционального менеджмента, как:
- финансовый менеджмент - обеспечение бюджетных ограничений;
- управление персоналом - определение профессионально-квалификационного состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда;
- операционный (производственный) менеджмент;
- логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.);
- инновационный менеджмент - создание нового продукта, инжиниринг;
- управление качеством.
Системный подход к управлению проектами.
Имеет наличии следующих основных элементов:
- ограничение масштаба проекта: четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;
- возможность разделения продукта на части: модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;
- возможность разбиения проекта: выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;
- создание малых групп и управление ими: большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;
- небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации: ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;
- хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними: разделение ответственности, открытая культура;
- гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям: развитие специфических свойств продукта, предусмотрение резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса. [ 5 ]
Характеризуя проект (рисунок 1.1), можно отметить, что он включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.