В настоящий момент для ЗАО «Динамо плюс» характерны следующие особенности:
· заказ каждого клиента не уникален в своем роде и это определяет тип производства как производство под склад по стратегии сглаживания,
· на этапах производства проходит подавляющий процент взаимозаменяемых полуфабрикатов, что позволяет сократить производственный цикл и повысить оборачиваемость, заранее создавая запас полуфабрикатов, пригодных для производства различных заказов;
· типичный срок обещанного исполнения заказа – 60 дней, по некоторым постоянным клиентам заказы могут поступать за 2-3 месяца, но данная информация не учитывается при формировании планов; при этом цикл снабжения по основным материалам – 1 месяц, а производственный цикл зависит от размера тиража и текущей загрузки производства, но, как правило, не меньше 7 дней, а обычно 20-30; в этих условиях планирование закупок основных материалов под заказ невозможно, и может производиться под прогноз или по точке перезаказа,
· практически весь объем продаж (99%) формируется за счет заказов 10-20 постоянных клиентов, – это означает, что эффективность прогнозирования напрямую зависит от того, насколько удастся предугадать действия крупных заказчиков – в этих условиях более полезным может быть стимулирование этих заказчиков к раннему размещению заказов – например, предоставлением скидок.
Таким образом, модель планирования деятельности ЗАО «Динамо плюс» может быть основана на следующих принципах:
· планирование производства на склад;
· планирование закупок по точке перезаказа с перспективой позаказного планирования в случае перехода к долгосрочным заказам или сокращения сроков поставки материалов.
На ЗАО «Динамо плюс» рекомендуется использовать стратегию сглаживания. В этом случае уровень производства всегда постоянен и соответствует среднегодовому объему продаж.
Издержки на хранение готовой продукции ЗАО «Динамо плюс» оценены на порядок меньше, чем издержки при использовании метода преследования. Также преимуществом использования метода сглаживания будет повышение качества прогнозирования выпуска продукции, в отличие от повышенной динамики изменения прогноза, при использовании стратегии преследования. Соответственно повыситься и качество формирования планов предприятия.
Стратегический бизнес-план выходит за пределы «зоны охвата» стандартной системы управления предприятием. Тем не менее, он заслуживает отдельного рассмотрения, поскольку именно этот план описывает цели предприятия, в то время как планы более низких уровней конкретизируют пути их достижения. Таким образом, именно стратегический план обеспечивает целевую ориентацию всей системы планирования.
Также необходимо обратить внимание на план продаж, который является выражением бизнес-плана в натуральных величинах. Назначение плана – связка желаемого (бизнес-плана) с реально достижимым (возможности рынка, производственные мощности и персонал, финансовые возможности). Также план продаж может использоваться для оценки возможности удовлетворения прогнозируемого спроса в случае принятия решения о переходе на стратегию планирования - производство на склад.
3.3. Рекомендации по формированию производственной программы
Рассмотрим формирование производственной программы по стратегии сглаживания. Очевидно, что заказ клиента может быть удовлетворен из двух источников: либо за счет готовой продукции, уже имеющейся на складе, либо за счет изделий, запланированных к производству. Стратегия сглаживания уже подразумевает, что часть продукции уже выпущено и находится на складе, соответственно часть заказов можно удовлетворить немедленно, из запасов, части заказчиков не нужно ждать три месяца.
Необходимо также учитывать какое количество можно отгружать, и в какие сроки. Не имея точной информации о планируемом выпуске и запасах ЗАО «Динамо плюс» приняло решение о вводе фиксированного срока выполнения заказов клиента, независимо от объема производства и уровня запасов – 3 месяца (ДПЦ). В случае резкого увеличенья спроса на продукцию это приводит к срыву сроков, а в противном случае недозагрузке производства. Предприятие корректирует эти сроки, однако эти корректировки не оперативны и зачастую несут дополнительные издержки, например, принятие решения о вводе на определенный период времени 2х, а то и трех смен работы, чтобы сгладить срыв плановых сроков.
В случае использования прогнозов в производственной программе проблема решается: по мере приемов заказа соответствующая часть запасов и объема выпуска производственной программы оказывается зарезервированной под эти заказы. Однако другая часть объема остается свободной, т.е. не связанной с уже заключенными договорами. Именно эта часть представляет собой то количество, на которое могут приниматься заказы. Таким образом, количество, которое может быть предложено конкретному клиенту в определенный период времени (доступное для предложения количество) составляет разницу между ожидаемым приходом по производственной программе и принятыми на этот временной промежуток заказами клиентов. Данная методика позволит предприятию принимать на себя обязательства по новым поставкам, не сомневаясь в их реалистичности.
В целом межцеховое планирование на предприятии организовано прозрачно. Следует обратить внимание на следующие аспекты:
· не учитывается пропускная способность рабочих центров, в случае повышенного спроса сроки выпуска увеличиваются.
· расчет заделов организован не рационально вследствие того, что задел назначается по статистическим данным прошлого планового периода и не отвечает реальному состоянию планирования. В купе с проблемами по пропускной способности количество НЗП значительно возрастает, если не решена проблема мощности «узкого места» (рабочего центра или ресурса).
В представленной дипломной работе используются основные подходы анализа: анализ системы планирования, оценка производственного процесса, анализ стратегии планирования и управления предприятием.
По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы по основным аспектам исследования:
- продукция ЗАО «Динамо плюс» практически 80% охарактеризована как серийная, что позволяет при постоянном спросе использовать стратегию сглаживания. В этом случае уровень производства всегда постоянен и соответствует среднегодовому объему продаж. Массовость спроса и наличие уникальных требований каждого заказчика определяют возможность производства на склад или под заказ
- особенности производственного процесса и структура производственной базы определяют возможность создания запасов полуфабрикатов,
- соотношение цикла поставки основных материалов, производственного цикла, времени выполнения заказа и выше упомянутых факторов определяют подход к планированию закупок материалов и производству полуфабрикатов – под заказ/под прогноз/по точке перезаказа.
- структура клиентской базы и величина доли отдельных клиентов в общем объеме продаж определяет подходы к прогнозированию, его точность и целесообразность.
- издержки на хранение готовой продукции ЗАО «Динамо плюс» оценены на порядок меньше, чем издержки при использовании метода преследования. Также преимуществом использования метода сглаживания будет повышение качества прогнозирования выпуска продукции, в отличие от повышенной динамики изменения прогноза, при использовании стратегии преследования. Соответственно повыситься и качество формирования планов предприятия.
- заказ каждого клиента не уникален в своем роде и это определяет тип производства как производство под склад по стратегии сглаживания,
- на этапах производства проходит подавляющий процент взаимозаменяемых полуфабрикатов, что позволяет сократить производственный цикл и повысить оборачиваемость, заранее создавая запас полуфабрикатов, пригодных для производства различных заказов;
- типичный срок обещанного исполнения заказа – 60 дней, по некоторым постоянным клиентам заказы могут поступать за 2-3 месяца, но данная информация не учитывается при формировании планов; при этом цикл снабжения по основным материалам – 1 месяц, а производственный цикл зависит от размера тиража и текущей загрузки производства, но, как правило, не меньше 7 дней, а обычно 20-30; в этих условиях планирование закупок основных материалов под заказ невозможно, и может производиться под прогноз или по точке перезаказа,
- практически весь объем продаж (99%) формируется за счет заказов 10-20 постоянных клиентов, – это означает, что эффективность прогнозирования напрямую зависит от того, насколько удастся предугадать действия крупных заказчиков – в этих условиях более полезным может быть стимулирование этих заказчиков к раннему размещению заказов – например, предоставлением скидок.
- стратегический бизнес-план выходит за пределы «зоны охвата» стандартной системы управления предприятием. Тем не менее, он заслуживает отдельного рассмотрения на ЗАО «Динамо плюс, поскольку именно этот план описывает цели предприятия, в то время как планы более низких уровней конкретизируют пути их достижения. Таким образом, именно стратегический план обеспечивает целевую ориентацию всей системы планирования.
- необходимо обратить внимание на план продаж, который является выражением бизнес-плана в натуральных величинах. Назначение плана – связка желаемого (бизнес-плана) с реально достижимым (возможности рынка, производственные мощности и персонал, финансовые возможности). Также план продаж может использоваться для оценки возможности удовлетворения прогнозируемого спроса в случае принятия решения о переходе на стратегию планирования - производство на склад.